Balado Bid Out

Les Services bancaires d’investissement s’adaptent aux changements causés par la COVID-19

Le balado est disponible en anglais seulement.
5 octobre 2020 - 60 minutes

Dans cet épisode du balado Bid Out, Peter Haynes discute avec Robbie Pryde, vice-président du Conseil et chef, Services bancaires d’investissement et aux grandes entreprises, Valeurs Mobilières TD des derniers développements dans les services bancaires d’investissement. Ils discutent également des priorités des chefs de la direction dans un contexte post-pandémique, du programme étonnamment chargé des premiers appels publics à l’épargne au Canada et du parcours de leadership de Robbie à la TD.

Transcription complète

[MUSIQUE]

PETER HAYNES : Bienvenue à l’épisode 25 de la série de balados de Valeurs Mobilières TD : Bid Out – A Market Structure Perspective from North of 49th. Ici votre animateur, Peter Haynes. Aujourd’hui, je vous présente une entrevue marquante à mes yeux. Pour l’épisode 25, j’accueille Robbie Pryde, chef, Services bancaires d’investissement et aux grandes entreprises à Valeurs Mobilières TD, un poste qu’il occupe depuis quatre ans. Avant de diriger les Services bancaires d’investissement, Robbie a chapeauté la Division responsable des actions à Valeurs Mobilières TD pendant près de 15 ans. z Bienvenue, Robbie. Pour commencer, j’exige de vous une réponse honnête... La loi de prescription est échue. Je ne relève plus de vous depuis quatre ans. Suis-je le pire subalterne que vous ayez eu?

ROBBIE PRYDE : [RIRES]

Eh bien... Bonjour, Pete. Premièrement, merci de m’accueillir à votre balado. L’épisode 25! Je n’arrive pas à croire qu’il vous ait fallu 24 épisodes avant d’avoir la bonne idée de m’inviter. Alors, pour ça...

PETER HAYNES : Vous connaissez votre rang.

ROBBIE PRYDE : Exactement.

PETER HAYNES : Bien sûr.

ROBBIE PRYDE : Mais pour ce qui est du pire subalterne, non. Vous n’êtes pas le plus irritant. Cela dit, je vous accorde le mérite d’avoir essayé très fort de m’irriter. En ce sens, je vous donne un « A » pour l’effort.

Mais j’ai toujours apprécié votre dévouement quant à tout ce qui concerne les marchés et la structure des marchés. Et je vous ai toujours considéré comme mon maître des marchés. Je suis donc ravi d’être là aujourd’hui.

PETER HAYNES : On peut dire que vous m’avez donné la chance d’acquérir cette expertise au cours de mes 25 ans à la TD – soit 20 depuis votre arrivée. Avant de se pencher sur les services bancaires d’investissement, notre sujet d’aujourd’hui, je veux juste rappeler à nos auditeurs que ce balado est présenté à titre informatif seulement. Les opinions dans ce balado n’engagent que les personnes qui les expriment et peuvent ou non représenter les opinions de la TD ou de ses filiales. Et bien sûr, les renseignements dans ce balado ne doivent pas être interprétés comme des conseils en matière de placement, de fiscalité ou autre.

Alors, commençons par l’évidence, Robbie. Il y a quatre ans, notre chef de direction, Bob Norris, vous a demandé de diriger les Services bancaires d’investissement de Valeurs Mobilières TD après de nombreuses années de succès en tête de la division des actions. Qu’est-ce qui vous a le plus surpris dans la transition des marchés des capitaux aux services bancaires d’investissement?

ROBBIE PRYDE : Je ne parlerais pas de grosse surprise du côté des Services bancaires d’investissement, car je collaborais étroitement avec eux, du moins en partie – et j’en gérais certaines parties depuis des années. Je dirais que j’ai dû m’habituer – pendant mon évolution dans l’univers des actions, qui couvre l’essentiel de ma carrière – à une série d’avancées technologiques. La négociation électronique est probablement l’exemple numéro un... Toutes ces avancées ont entraîné des changements, peut-être pas chaque jour, mais certainement chaque mois, dans le secteur. Les technologies ont joué un rôle majeur dans l’univers des actions.

J’ai donc été surpris en joignant la banque d’investissement de constater que les technologies n’occupaient pas une place tout à fait centrale. Je me base donc sur ma propre expérience et je valorise les technologies comme outils sur plusieurs fronts, question de faciliter l’atteinte de meilleurs résultats pour nos clients et nous-mêmes, à l’interne. Et j’aime ce terme qui semble surutilisé – innovation. C’est une notion qui m’inspire. Je m’efforce d’innover à l’interne pour épauler nos banquiers. Mais avant tout, à l’externe, je veux amener nos clients à penser de manière novatrice.

Et j’ajouterais enfin, du point de vue des surprises... Il y a quatre ans, quand Bob et moi parlions de potentiel de croissance pour la banque d’investissement, il savait que les États-Unis représentaient une belle occasion pour Valeurs Mobilières TD de capitaliser sur la croissance. Je n’ai donc pas été surpris de ça – on poursuivait déjà une stratégie en dollars US. Mais j’ai été surpris de l’ampleur de la piste d’envol et de tout ce qu’on pourrait réellement accomplir dans les années à venir. Ainsi, dans les quatre années qui ont suivi, je pense qu’on a réalisé beaucoup de choses. C’est une surprise positive, je dirais.

PETER HAYNES : Vous mentionnez l’innovation comme thème privilégié pour les Services bancaires d’investissement. J’aimerais savoir, en fait, ce que vous pensez de l’innovation en regard de l’évolution des employés au sein des services bancaires d’investissement. J’aimerais comprendre un peu plus... Je vous propose une mise en situation, Robbie.

Vous accueillez un candidat à la direction d’une de vos divisions, soit un éventuel directeur général ou cadre supérieur des services bancaires d’investissement. Aujourd’hui même. Que recherchez-vous chez ce candidat? Quelles sont les trois choses qui vous importent le plus et que vous voulez trouver chez cet employé potentiel? Et auriez-vous répondu la même chose il y a 10 ans?

ROBBIE PRYDE : C’est intéressant! Je dirais qu’en 10 ans, certaines choses n’ont pas changé. Je commence donc ici.

Je pense qu’on essaiera toujours de mettre la main sur des penseurs curieux. C’est l’état d’esprit optimal – on veut des gens exigeants, généralement curieux et habiles à tisser des liens. Des personnes qui, sans forcément appartenir à l’univers de l’investissement ou à la banque d’investissement, s’appuient sur les relations clients et savent tisser des liens. Ce sont deux qualités qui me semblent fondamentales pour réussir dans le secteur.

Cela dit, les attentes ont manifestement changé dans l’industrie, notamment sur le plan du leadership dans les 10 dernières années. Rappelons-nous que chaque génération intégrant le secteur représente un pas en avant pour l’évolution sectorielle. Chaque génération arrive avec son bagage en sortant de l’école. Elle est un peu plus ingénieuse, un peu mieux formée, et met la barre un peu plus haut. Si on songe à la nouvelle génération de leaders et à ce qu’on recherche aujourd’hui, par rapport à il y a 10 ans, je dirais qu’on cible des gens capables de parer l’organisation à l’accélération des changements et qui sont assez agiles pour préparer le terrain.

Et je ne parle pas uniquement de gérer les opérations courantes, mais de réfléchir stratégiquement à long terme. Voilà ce qui assure la réussite dans notre secteur. Il est essentiel de s’afficher en penseur stratégique, non seulement à l’échelle de l’industrie et des clients, mais aussi de l’entreprise en entier pour Valeurs Mobilières TD. Il faut évoluer en ce sens pour jouer du coude et s’accaparer une plus grande part des portefeuilles de clients. C’est ce qu’on fait chaque jour au travail.

Par ailleurs, la pandémie est un bel exemple d’adaptation au changement. Pensez juste aux derniers mois, on a vraiment transformé nos échanges interpersonnels. Le choc a été vif et immédiat sur le système quand on a tous été envoyés en télétravail.

Mais on fonctionne très bien en mode virtuel. On est plutôt efficaces. Je ne l’aurais pas imaginé. Personne n’aurait pu s’imaginer ça il y a 10 mois. Que dire de 10 ans! Je pense qu’il s’agit là d’un gros changement aussi.

Enfin, certaines qualités très appréciées aujourd’hui seraient peut-être passées inaperçues il y a 10 ans. Je parle des compétences à communiquer avec des clients en crise. Ce qu’on a vu en mars et en avril, c’était... du point de vue des liquidités... je ne dirai pas « sans précédent », car la crise financière mondiale avait entraîné son lot de panique, et s’était étendue sur une très longue... plus longue période. Ici, on parle d’une brève explosion – on a dû rassembler nos collègues et les envoyer à la maison travailler à distance, sans jamais perdre le rythme. Notamment, avec la pandémie, des qualités clés sur le plan personnel, comme l’empathie, l’agilité et la capacité à réagir rapidement, sont plus importantes que jamais – plus qu’il y a quelques mois à peine.

PETER HAYNES : Vous parlez de... vous traitez d’un aspect dont j’entends beaucoup parler, surtout dans mon rôle à la TD, et qui se rattache à la gestion relationnelle, c’est-à-dire cette notion de pensée globale. Et ce que j’entends certainement ici, c’est que les spécialistes des services de banque d’investissement qu’on songeait théoriquement à embaucher dans l’exemple plus tôt, doivent être en mesure de considérer l’ensemble de l’entreprise, plutôt que des secteurs individuels. C’est un élément qui s’inscrit fortement dans le changement et un thème central qui semble se développer depuis quelques années.

Maintenant, en raison de la COVID, le télétravail a vraiment eu des répercussions notables sur nos recrues. Et c’est quelque chose qui m’inquiète. Autant, on a su se réorganiser, comme vous dites, autant on l’a fait comme industrie en passant au télétravail. Il reste qu’à titre de nouveau venu, c’est plutôt dur de profiter d’un encadrement à l’extérieur du bureau. En quoi la COVID a-t-elle changé votre environnement, Robbie? Plus précisément : quels changements avez-vous apportés à vos stratégies de recrutement pour tenir compte de la réalité post-COVID?

ROBBIE PRYDE : Sans l’ombre d’un doute, le choc a touché l’ensemble des systèmes. On est passé au télétravail. Et on a mobilisé nos équipes. Les technologies ont très bien fonctionné dans la semaine qui a suivi. Dès qu’on s’est mis à respirer et qu’on est passés outre la panique initiale de la première semaine, on s’est demandé par où commencer. Et on ne peut s’en empêcher, c’est humain, on se dit : « qu’est-ce qui me manque? » La situation est surréelle.

Pour ma part, j’aime les gens. J’aime me parcourir le plancher. Ça me permet d’entrer en contact avec des dizaines de personnes chaque jour. Mais c’est terminé. On peut toujours échanger avec les gens, mais ce n’est pas comme sur place, quand on s’arrête et qu’on parle à plusieurs personnes. L’absence de contacts humains au quotidien, avec les collègues ou les clients, est probablement l’aspect le plus difficile à gérer pour la majorité.

Voilà qui nous pousse à penser à nos recrues et à ces jeunes fraîchement sortis de l’école ou en troisième ou quatrième année, les yeux grand ouverts. Bien sûr, cette pandémie est une première pour tous, mais qu’est-ce que ça implique? Après avoir vite réalisé qu’on peut travailler efficacement de la maison, on a décidé à Valeurs Mobilières TD de maintenir le programme de stages d’été. Quelques concurrents y ont renoncé. Certains ont écourté leur programme. Certains y ont apporté d’importants changements.

On a vu qu’il s’agissait d’une décision importante pour Valeurs Mobilières TD, car le recrutement estival est crucial pour alimenter notre pipeline de talents. Au bout du compte, notre avenir en dépend. Très vite, on a trouvé plein d’idées et mis au point un programme d’intégration pour le projet de travail estival. On a tout préparé en quelques semaines, ce qui témoigne des aptitudes de notre équipe pour réagir et s’adapter.

Depuis quelques années, les programmes d’été prévoient le jumelage des recrues avec un membre de l’équipe. On veut les soutenir sur une base quotidienne, répondre à leurs questions et montrer qu’on est là. Ce n’est pas facile, la courbe d’apprentissage est très marquée. Il faut donc redoubler d’efforts dans l’environnement virtuel. On a pris soin de redoubler d’attention.

Dernièrement, notre équipe de direction s’est démenée côté communications. Des comités de hauts dirigeants ont été mis en place pour permettre à nos recrues d’accéder à leur leadership éclairé. On trouvait important d’offrir aux étudiants une expérience de stage estival aussi riche que possible. On les a donc équipés d’outils technologiques électroniques immédiatement, et on a assuré leur intégration de manière à ce qu’ils comprennent bien ce qu’ils allaient faire pendant l’été. On leur a confié un projet significatif sur les enjeux ESG, un projet important pour eux et pour l’entreprise.

J’ai parlé directement avec chacun des stagiaires d’été. De ces échanges, je retiens un enthousiasme généralisé – on m’a vanté le processus d’intégration et l’accompagnement reçu cet été. Malgré un contexte des plus inusités, ce fut une réussite. Et je pense qu’on s’est démarqués de la concurrence, quoique tout le monde semble avoir fait de son mieux, bien sûr.

Je suis très fier de nos efforts, fier de tous ceux qui y ont participé au sein de Valeurs Mobilières TD. C’est un excellent travail, qui s’avère prometteur pour nos recrues, mais aussi pour notre avenir du point de vue du pipeline.

PETER HAYNES : Vous avez soulevé la difficulté d’évoluer comme jeune recrue dans le secteur aujourd’hui, alors qu’on est tous en télétravail. Je pense, Robbie... On va parler des diplômés qui intègrent le marché du travail, et je songe à votre propre situation. Vous avez un fils qui sera bientôt diplômé et fera son entrée sur le marché du travail. Mes enfants feront de même dans quelques années, si tout va bien. Mais ça me traverse l’esprit, quand on parle du type de conseils à donner aux nouveaux diplômés intéressés par une carrière dans les services bancaires d’investissement au cours des dix prochaines années et au-delà, quels conseils avez-vous pour ces jeunes hommes et femmes qui envisagent de travailler dans les services bancaires d’investissement?

ROBBIE PRYDE : OK, je précise que mon fils est plus attiré par la réglementation que par les services bancaires d’investissement. Commençons avec ça. [RIRES] Je pense que chaque industrie évolue. Notre industrie évolue. Soyons francs, la crise financière de 2008-2009 n’a rien fait pour améliorer la réputation de notre industrie. Notre milieu de travail prestigieux et convoité des diplômés d’études supérieures a perdu de son lustre une fois pointé du doigt par les organismes de réglementation et le public comme grand responsable de la crise financière – une opinion partiellement fondée, mais peut-être pas complètement.

La popularité de l’industrie a chuté comme milieu professionnel de choix. Aujourd’hui, l’industrie a vraiment redoré son blason. Les technologies et l’innovation ont grandement contribué au changement, c’est sûr.

Il y a plus d’outils à la portée de nos recrues et des banquiers en poste. Ils facilitent la tâche aux banquiers, mais les rendent aussi plus performants auprès des clients. Ça change la donne, évidemment. Surtout si on envisage l’avenir sous cette lorgnette.

Aussi, la pandémie nous ouvre davantage les yeux sur la flexibilité des espaces de travail et ce qui fait réellement fonctionner une entreprise, que ce soit pour demain ou des générations à venir. Bien sûr, on apprend énormément. On voit d’un bon oeil cette flexibilité accrue, et on découvre une nouvelle façon de concevoir nos activités et de faire des affaires. Je pense que ça ouvre la porte à un plus grand nombre d’éventuels nouveaux venus dans l’industrie – ça augure bien pour l’avenir.

J’ajouterais aussi que notre industrie est réputée pour son rythme de travail effréné et ses journées particulièrement longues. C’est en partie vrai. Quand on est en mode négociation, les heures filent. Mais pour dire vrai, depuis quelques années, on accorde plus d’importance à la santé et au bien-être de chacun. Quiconque fait ses premiers pas dans notre industrie devrait se sentir à l’aise de voir que la personne et sa santé passent avant tout. C’est comme ça qu’on tire les meilleurs résultats de chacun et que chacun optimise sa carrière – grâce à cette priorité accordée à la personne avant tout. Voilà la clé.

Pour ce qui est du secteur, des services bancaires d’investissement en particulier, auquel vous faites allusion, je dirais que les relations client vont toujours avoir leur importance. Notre façon de faire et de vendre la banque, et l’expertise qu’on offre aux clients vont continuer de progresser – de façon très positive, à mon avis. Tout considéré, je recommande encore chaudement ce secteur. Et je pense que les choses iront en s’améliorant si on poursuit notre réflexion sur la banque d’investissement de l’avenir – ses besoins et son fonctionnement.

PETER HAYNES : Une des façons qui va permettre au secteur de s’améliorer et d’être plus inclusif – et c’est vraiment une des forces que vous, Robbie, avez propulsées de l’avant, car c’est votre rôle à la TD, en particulier – c’est l’effort soutenu de la TD en matière d’inclusion et de diversité. Récemment, vous avez reçu une récompense prestigieuse de la part de Women in Capital Markets, soit le titre de Champion du changement 2020. C’est un titre méritoire. Et vous, Robbie, jouez un rôle important dans cette évolution qu’on veut mettre en branle pour permettre à l’industrie d’attirer encore et toujours divers types de candidats dans notre secteur. Espérons que ça continue.

Je propose qu’on aborde maintenant les activités courantes du secteur, d’accord? On a parlé un peu des facteurs qualitatifs du secteur. Passons maintenant à l’essence même des services bancaires d’investissement. Quand vous parliez à des cadres d’entreprises en Amérique du Nord cet été, Robbie, quelle grande question les préoccupait?

ROBBIE PRYDE : Au début, ils s’inquiétaient surtout de la gestion des liquidités et du bilan et de comment améliorer les choses de ce point de vue. Leurs questions portaient principalement là-dessus – c’est ce qui les inquiétait et occupait leur esprit. Pour ce qui est des autres types de clients, du côté du capital-investissement etc., ils recherchaient des occasions, mais examinaient aussi leurs portefeuilles de sociétés pour déterminer les gagnants et les perdants, etc. Dans ce contexte, je dirais que pour établir une orientation stratégique, ils s’interrogeaient avant tout sur l’économie et les conséquences de la situation sur l’économie. Ils se demandaient s’il fallait anticiper des dommages permanents. Le cas échéant, dans quelle mesure et où?

Selon moi, c’est le genre de chose qui aide vraiment à orienter une entreprise, sa stratégie et ses décisions. Alors, voilà probablement la question numéro un durant cette période : À quoi ressemblera l’économie après? Une autre de mes observations, c’est – j’y ai fait allusion à quelques reprises – la rapidité avec laquelle les technologies changent les choses. On est nombreux à avoir grandi dans un monde où les technologies ont révolutionné le quotidien, le travail, etc. Mais dans les dernières années, surtout dans les derniers mois, on peut parler d’évolution exponentielle.

Certains chefs de direction ont suivi le rythme, mais d’autres ont eu du mal à composer avec la rapidité des changements technologiques. Ils ont bien sûr fini par emboîter le pas et saisir l’effet des changements sur leur entreprise et la compétition pour mieux s’outiller face à la concurrence. Tout ça entraîne des questions à caractère stratégique de type : Comment s’adapter? Comment suivre le rythme? Qu’est-ce que ça implique à court et à long terme? Au bout du compte, on réalise qu’il n’est jamais facile de diriger une entreprise, et que c’est peut-être plus difficile aujourd’hui que jamais.

Soit on adhère aux technologies et on en fait des alliées, soit on les ignore et elles nous jouent rapidement dans le dos. Selon moi, c’est le constat de beaucoup de chefs de direction. Comme je l’ai dit, la préoccupation générale au début portait sur la gestion des liquidités et du bilan. Et elle persistera. Chat échaudé craint l’eau froide... Je pense que la gestion des liquidités et du bilan occupera désormais largement les esprits.

PETER HAYNES : Vous parlez de gestion de bilan... Quand les gens songent à Valeurs Mobilières TD et aux contreparties avec lesquelles Valeurs Mobilières TD interagit comme division d’une banque canadienne, il pensent principalement aux activités au Canada. Beaucoup ne connaissent peut-être pas, Robbie, au sein de l’industrie, toute l’étendue des services bancaires d’investissement de la TD que vous supervisez aussi au sud de la frontière. Pouvez-vous nous donner une idée de l’ampleur de ces activités, en termes de régions, de secteurs et de couverture, et peut-être expliquer vos plans éventuels pour faire croître la banque d’investissement ici et ailleurs dans le monde?

ROBBIE PRYDE : Chaque année, on prend de l’expansion. C’est certain. Au Canada, on est présents partout où il le faut. Les gens le savent. On est à Vancouver, à Calgary, à Toronto et à Montréal.

Aux États-Unis, on est à New York et à Houston. Et bien sûr, on est au Royaume-Uni et on couvre toutes les régions en Asie. En chiffres, c’est de l’ordre de 375 à 400 au Canada, de 275 à 300 aux États-Unis et de 24 au Royaume-Uni. La plus forte expansion observée dans les dernières années est aux États-Unis. C’est probablement là où, en termes d’effectifs, on enregistrera la plus forte croissance. On exploite une banque d’investissement intégrée. J’imagine que tout le monde est courant.

Notre expertise sectorielle couvre plusieurs industries clés, notamment l’énergie et les mines, les bastions canadiens, les communications, médias et télécoms, soit les CMT. Rajoutez à ça un deuxième « T » pour les technologies, un domaine qu’on priorise depuis deux ans. Diverses industries, comme l’immobilier, les institutions financières et la promotion financière, font partie de nos prédilections. On investit relativement beaucoup là-dedans depuis quelques années.

Et voici ce qui pousse Valeurs Mobilières TD en ce sens... Premièrement, on s’attache à développer des activités en dollars US dans des secteurs où on est – où on peut être – concurrentiels. On ne court pas après ce qui ne nous intéresse pas. Nos prêts se limitent aux marchés ciblés, et on essaie de progresser dans ces marchés à mesure qu’on étend notre couverture.

On a de la latitude pour croître organiquement dans des secteurs comme les institutions financières, les services financiers non bancaires, l’énergie et les services publics, où on a récemment accru les effectifs aux États-Unis, et la promotion financière, où les effectifs ont aussi augmenté. Même chose dans les technologies. Même chose dans les soins de santé. Les produits chimiques, de consommation et industriels sont tous des secteurs qui présentent de belles occasions de croissance à nos yeux.

Et pas seulement aux États-Unis. Nombre de sociétés avec qui on fait affaire sont actives partout dans le monde. Mais on veut surtout générer des affaires en Amérique du Nord – c’est une priorité pour nous.

Je vous donne un exemple de notre façon de procéder... Plus tôt cette année, on a accueilli l’équipe de services-conseils de Kimberlite, élargissant ainsi notre secteur immobilier aux États-Unis. Il y avait en tout neuf personnes, je pense. Cet ajout a vraiment consolidé notre position dans une industrie qui nous intéresse en fait de prêts et qu’on maîtrise bien. Somme toute, je suis enthousiaste quant aux opportunités qui se profilent à l’horizon. On a juste une tonne de travail à abattre. [RIRES] C’est un peu affolant.

PETER HAYNES : J’imagine bien que c’est affolant. Parmi les lieux que vous avez mentionnés, où la TD exerce une présence, il y a Houston – on veut manifestement de profiter d’une belle ouverture sur le secteur énergétique basé à Houston. La TD assure aussi une belle présence dans le secteur canadien de l’énergie. C’est un secteur important de notre marché. Et juste récemment, la TD a annoncé l’embauche de l’honorable Rona Ambrose comme présidente suppléante basée à Calgary. Je suis sûr que Rona se penchera longuement avec les émetteurs du secteur de l’énergie sur la dynamique des changements et surtout les énergies renouvelables.

Parlons un peu de... plus en détail de... Quand vous échangez avec Calgary et Houston en ce moment, dans le contexte de la COVID, quel message percevez-vous des chefs de direction de Calgary et de Houston? Entendez-vous « on va se replier pour passer à travers cette période difficile »? Ou anticipez-vous plutôt une vague de fusions-acquisitions, qui échauffera les sociétés énergétiques nord-américaines dans les 6 à 12 prochains mois?

ROBBIE PRYDE : Rona collaborait avec nous depuis quelques années déjà sur le plan consultatif. Avec le temps, elle s’est rapprochée. Il était donc naturel que Rona se joigne à nous. On est très heureux de l’avoir parmi nous pour diverses raisons, plusieurs raisons en fait – pas toutes liées à l’énergie. Elle nous fera sûrement profiter de sa vaste expérience et de ses nombreuses compétences comme femme d’affaires, mais aussi comme femme dirigeante dans le marché des capitaux auquel vous faisiez allusion plus tôt. On est vraiment ravis de l’avoir dans l’équipe pour ce qui est de l’énergie, bien sûr. On peut compter sur Frank McKenna également.

Du côté de l’énergie, je dirais que le secteur en voit pas mal de toutes les couleurs depuis les derniers mois. On le sait tous. La situation d’origine avec l’OPEP+ et le choc de l’offre et l’effondrement de la demande dû à la COVID ont rendu les marchés des produits de base incroyablement volatils en mars et en avril. Mais on est assez satisfaits de voir que les prix se sont vite stabilisés. Certains marchés, comme celui du gaz naturel, sont extrêmement solides.

Selon moi, c’est la preuve que les marchés fonctionnent. À certains moments, on a eu l’impression qu’ils n’allaient pas très bien, mais dans l’ensemble, je suis assez satisfait de leur comportement. Il y a eu quelques victimes, bien sûr, du choc de prix des produits de base. Je suis fier – on avait plus de facilités de liquidité que toute autre banque canadienne. On était donc en pleine activité.

Maintenant que les marchés sont relativement stables, vous demandez si les sociétés ferment les écoutilles ou les ouvrent toutes grandes... Je dirais qu’elles s’ouvrent tranquillement, Pete. Les sociétés s’orientent de manière plus stratégique. Il semble que la consolidation s’inscrit davantage dans les dialogues, mais qu’elle sera laissée de côté dans la plupart des cas grâce au maintien de solides bilans. Évidemment, on n’entre pas dans des pourparlers juste pour le plaisir. On s’attend donc à voir moins d’opérations au comptant pour « étirer » les bilans et plus d’ententes stratégiques – un choix plus judicieux pour les actionnaires et l’avenir de l’industrie.

Aussi, on ne peut pas parler d’énergie sans aborder les facteurs ESG. Ils gagnent en importance dans les échanges sur les fusions-acquisitions. Par exemple, l’intensité des émissions de gaz à effet de serre est devenue un élément de discussion, qu’on n’abordait pas il n’y a pas si longtemps. Ces facteurs sont aujourd’hui considérés par la haute direction et le conseil d’administration. Et ce n’est pas près de changer – c’est ancré à ce niveau.

Nos plus gros clients profitent des perturbations du marché pour préparer leur transition vers une économie à faibles émissions de carbone. On lit tous les mêmes manchettes. C’est tout de même ironique que de tels facteurs gagnent en importance à un moment où les marchés sont dominés par les tensions.

Il est fort probable que la pandémie ait étendu les discussions aux pointes de consommation et à la transition énergétique. Voilà notamment pourquoi on souhaite unir nos efforts quant aux enjeux ESG. On cherche, selon moi, à procéder de manière fluide et stratégique pour accomplir la transition.

Il s’agira peut-être d’un domaine de croissance clé. Les tensions abondent en capital-investissement pour les sociétés pétrolières et gazières commanditaires des deux côtés de la frontière. Je dirais que l’élément dominant dans ce secteur pour l’heure porte sur la survie par rapport à l’expansion. Enfin, on ne peut parler d’énergie sans aborder les infrastructures. Particulièrement les actifs appartenant au gouvernement. Ils sont appelés à occuper l’avant-scène au-delà du cycle électoral actuel, quand les gouvernements chercheront à alléger leurs niveaux d’endettement.

PETER HAYNES : On doit présumer qu’il y aura des dépenses dans les infrastructures chapeautées par le gouvernement. C’est sûrement le type d’actif qui sera offert avantageusement. La question du capital-investissement se pose.

Vous avez parlé brièvement de capital- investissement relativement à l’énergie. Où seront dirigés selon vous les capitaux propres et les 2 T$ gardés en réserve en vue d’une éventuelle implication dans l’énergie? Les évaluations sont-elles au point où le capital-investissement peut entrer en jeu? Le milieu du capital-investissement se préoccupe-t-il d’enjeux ESG étroitement liés à l’énergie ou à l’empreinte climatique? J’aimerais juste savoir si vous entrevoyez le capital-investissement s’engager dans le secteur de l’énergie.

ROBBIE PRYDE : Je trouve important qu’on se limite au capital-investissement en général, Pete, parce que c’est une si vaste composante de ce qui se passe dans notre industrie et du soutien de nombreuses entreprises dans le monde. En matière d’énergie, comme on l’a dit, il s’agit plus de... J’ai parlé d’un repli plutôt que de nouvelles entrées d’argent. Je pense que c’est parti pour durer, jusqu’à une vraie stabilisation des prix des produits de base.

Probablement à la hausse. On n’observera pas d’activité intense. Il se passe des choses, mais pas à l’avant-plan du marché du capital investissement pour le moment.

C’est intéressant. Si on regarde l’après-crise financière – parce que vous parlez d’aubaines... Après la crise de 2008-2009, l’activité de capital-investissement a chuté, principalement en raison du resserrement des marchés du crédit. On a vu des baisses comparables dans les premiers jours de la crise de COVID, mais elles semblent plus liées à l’incertitude des perspectives économiques. Pour les liquidités, les marchés du crédit, ça n’a duré que quelques jours ou semaines. Ça me semble plus lié aux perspectives économiques – on cherchait à repérer les éventuels gagnants et perdants pour la suite.

Au début de la crise, les acteurs du capital-investissement auxquels je parlais assez régulièrement avaient deux grandes préoccupations : veiller sur leur propre portefeuille et déterminer qui agonisait et qui allait prospérer – en gardant un oeil sur les occasions potentielles et les possibilités d’agir. Côté occasions, il n’y en a pas vraiment eu. Il n’y a pas eu beaucoup d’opérations au cours de ces quelques mois dans l’industrie du capital-investissement, car les évaluations ne sont pas restées faibles très longtemps. Les marchés se sont ouverts, et nul doute que l’action de la Fed et des gouvernements dans le monde pour injecter des liquidités ont eu beaucoup d’effet.

Mais les sociétés de financement par capitaux propres, les régimes de retraite, etc. sont plus que disposés à déployer des capitaux. Ils sont actifs. Mais dans tout ce lot de bonnes affaires, on ne voit pas beaucoup d’ententes.

À long terme, je pense que le capital-investissement jouera un rôle de plus en plus important au Canada et dans le monde au chapitre des fusions-acquisitions. Sans aucun doute, c’est prioritaire. Je dirais qu’il y a beaucoup de liquidités, soit entre 2 T$ et 2,5 T$ de liquidités à investir. C’est un poids qui persistera du point de vue des rendements si les autres catégories d’actif traînent la patte.

Les sociétés fermées veulent rester fermées plus longtemps. Qu’est-ce que ça signifie pour les marchés de capitaux publics? Je pense que ce sont des questions qui restent dans l’air.

Certains secteurs, comme les soins de santé grand public, les services financiers, les produits industriels et même les services aux entreprises abritent des opérations ou du moins des opérations à l’étude. Surtout aux États-Unis. Au Canada, si un actif massif devient disponible, les investisseurs mondiaux seront là pour le débusquer.

On l’a vu il y a quelques mois avec l’investissement de BC Partners dans GFL. Je pense que les équipes de direction des sociétés s’intéressent de plus en plus au capital-investissement comme source de capital stratégique. Je vous donne un exemple... Quand Thomson Reuters a décidé de vendre une participation de 55 % dans Refinitiv à Blackstone, que faisait-elle? C’était sûrement une façon de réduire son exposition à un segment à faible croissance.

Je pense qu’elle cherchait à profiter des synergies que Blackstone pourrait générer en mobilisant des capitaux et en investissant dans des segments à plus forte croissance. On y voyait un avantage pour tous. Et je pense que ça s’est avéré avantageux. C’est un exemple du type d’opération et de capital créatif qu’on pourrait voir à l’avenir.

Selon moi, l’aspect stratégique devrait toujours primer le capital-investissement en cas d’accès à diverses synergies. Beaucoup de sociétés de financement par capitaux propres disposent de plateformes, de placements et des liquidités dont on a parlé pour tenir tête à l’aide de leurs propres sociétés en portefeuille. En plus d’être stratèges, elles prennent aussi part à l’industrie. Et c’est ce qui change la donne également.

Au bout du compte, elles n’ont pas peur de recourir au capital-investissement. En général, elles s’alignent toutes les unes sur les autres pour ce qui est des objectifs. Quand elles cherchent à investir dans les capitaux pour faire croître une entreprise, même en présence d’une courbe en J à court terme, c’est toujours dans l’optique d’atteindre un résultat donné. Ce genre d’approche est parfois payante pour les actionnaires, mais aussi pour les directions, qui y trouvent leur compte. Et je pense qu’on n’a pas peur de ça.

Je me dis qu’un chef de direction performant, qui croit en ses aptitudes, risque moins de redouter un groupe de capital-investissement actif étant donné que tout le monde vise le même objectif. C’est ce qui procure 20 % de rendement et des retombées positives en relativement peu de temps. Probablement plus que ce qu’on aurait cru il y a 20 ou 30 ans. Il faut avoir un plan, déterminer d’où viendra la croissance et agir plutôt rapidement. Il s’agit de procéder secteur par secteur. C’est aussi étroitement lié à ce qui se passe sur le plan économique.

PETER HAYNES : Vous mentionnez l’économie. Évidemment, l’économie oriente beaucoup de décisions en matière de fusions-acquisitions. Mais de façon plus générale, Robbie, si vous songez à la prochaine vague de fusions-acquisitions au Canada... Vous dites que la stratégie devrait toujours primer le capital-investissement, compte tenu de l’intégration de sociétés et de synergies. Et on a vu une offre publique stratégique récemment, du moins un projet d’offre de l’Américaine Altice et de Rogers, intéressées à se partager les actifs de Cogeco. L’annonce s’est faite il y a quelques semaines. Pensez-vous qu’il y aura beaucoup plus d’activités de fusions-acquisitions stratégiques du genre dans les 6 à 12 prochains mois? Ou est-ce que tout dépend de l’économie, à savoir d’une reprise en V, en U ou d’une autre forme de reprise? Ou peut-être faudra-t-il composer avec un prolongement de la crise de COVID?

ROBBIE PRYDE : Je pense que ça repose beaucoup sur les sociétés et l’industrie, Pete. Dans votre exemple concernant Altice, Rogers et Cogeco, Rogers détient une partie de Cogeco depuis longtemps. La COVID est-elle en cause ici? À en croire la direction de Rogers, la décision est liée à ce qui se passe dans l’industrie, particulièrement au développement du 5G.

Il a des activités de fusions-acquisitions motivées par la COVID, bien sûr, car tout le monde ne survivra pas à la crise. J’entrevois des ventes de divisions sinon de sociétés au complet. Des sociétés qui cherchent à se protéger liquideront des divisions, prospères ou non. Des occasions risquent d’émerger.

Alors, pour répondre à votre question, je pense que la COVID est simplement un facteur parmi d’autres, mais de taille. Manifestement, le choc des fermetures économiques et les contrecoups de la crise de COVID affectent plus les taux à long terme. C’est un facteur nuisible à beaucoup d’industries, y compris les services bancaires. Tout le monde se réoriente en fonction de ça.

Et l’abondance des liquidités injectées dans le système protège les économies, ce qui nous évite de plonger dans de graves récessions ou dépressions. De grands pans des économies mondiales sont restés à l’arrêt pendant des semaines, voire des mois. Tout ça a une incidence et continuera de nous influencer. Je pense donc qu’on verra des opérations liées à la COVID, mais qu’on verra aussi des opérations habituelles, qui auraient eu lieu de toute façon. On verra un peu des deux, selon moi.

PETER HAYNES : Il est arrivé un autre événement intéressant cet été, que je qualifierais plutôt de préoccupant, soit le moment où le chef de la direction de Barrick a envisagé de déménager sa société aux États-Unis pour accéder – et je cite – « aux fonds indiciels », c’est-à-dire les flux des fonds indiciels que s’apprêtait à inclure le S&P 500. Cette histoire a brièvement enflammé les adeptes des marchés de capitaux canadiens. Je suis dans cette catégorie, et je suis très heureux que la société ait décidé de mettre l’idée au rancard peu de temps après.

Mais je faisais des recherches sur le sujet, soit l’éventuelle incidence du départ de Barrick aux États-Unis et les implications en termes d’indices, etc. En fait, je... J’ai fait le calcul plus ou moins dans ma tête, mais je n’y avais pas trop songé avant. Il y a juste deux actions dans l’ensemble du S&P 1500, incluant de grandes, moyennes et petites capitalisations, qui sont des actions aurifères. Il s’agit de Newmont et Royal Gold. Et au Canada, il y a 37 sociétés aurifères dans l’indice composé S&P/TSX. Si l’or se maintient à environ 2 000 $ l’once, il y a probablement 20 autres sociétés qu’on pourrait associer à notre indice.

J’entends beaucoup de critiques sur l’absence de champions dans l’industrie, mais les mines représentent un secteur que l’on domine pleinement. J’aimerais savoir, Robbie – vous qui dirigez une banque d’investissement aux solides assises dans le secteur minier... Quelles leçons peut-on tirer au Canada de ce positionnement de chef de file dans le domaine minier pour éventuellement faire du marché des capitaux canadien un géant dans divers secteurs émergents? Pensez juste à l’évolution des soins de santé ou même des technologies. Si on considère notre solide position dans le secteur minier, qu’est-ce qu’on peut faire ou récupérer pour se montrer robustes ailleurs?

ROBBIE PRYDE : Pour comprendre l’activité minière, il faut comprendre l’histoire. L’histoire est parfois une feuille de route pour réussir dans d’autres industries. Pour ce qui de l’industrie minière, précisons que l’histoire du Canada et une partie importante de notre développement économique ont commencé par l’exploration et l’extraction des ressources naturelles du pays. C’est sur ces bases que le Canada a été bâti, une décennie après l’autre.

Vu cette histoire, les investisseurs particuliers au Canada sont depuis longtemps à l’aise d’investir dans les sociétés d’exploration, soit dans les secteurs minier, pétrolier ou gazier. Le risque inhérent est connu, mais les occasions copieuses pouvant s’avérer rentables si on tire un numéro gagnant abondent. Le secteur a donc attiré vraiment beaucoup d’investisseurs particuliers. Et ça s’est développé avec le temps, cette culture d’investissement, pour faire émerger de grands investisseurs institutionnels.

Ce qu’il faut – et dans un contexte historique, ça a du sens... Songez à ce qu’il faut pour extraire des ressources naturelles : des géologues, des géophysiciens, des ingénieurs. Il faut creuser la terre ou forer. Ça prend des ingénieurs métallurgistes, des avocats ou notaires, des banquiers d’investissement – pensez à tout ce que ça prend. Le Canada regorge de richesses naturelles. On a donc érigé une infrastructure autour de ça – une infrastructure très solide.

On constate une proximité relative avec les grandes villes, soit Toronto, Calgary ou Vancouver. On a créé des centres d’excellence. Ces villes sont nées à partir de besoins économiques simples liés à tout ce qui se passait dans les environs à l’époque. Dans les collectivités autour vivaient les géologues, les ingénieurs, les avocats ou notaires et les banquiers, qui travaillaient tous pour diverses firmes rattachées à l’industrie minière.

Ces gens devaient être scolarisés. On a donc érigé des universités et des collèges en fonction du développement du pays – appelez ça plus ou moins la masse des ressources nationales. Tout ça s’est relié aux centres d’excellence. Aussi, il est facile pour le Canada et les dirigeants des sociétés minières d’exporter des produits ailleurs dans le monde vu notre expertise nationale unique dans les secteurs minier, pétrolier et gazier.

Si on retient les leçons au fil du temps, on peut dresser un parallèle, comme vous le suggérez, Pete, avec les soins de santé ou les technologies, question de viser les mêmes résultats. Dans ces scénarios, les secteurs concernés peuvent soutenir la croissance économique et la prospérité, avec des immobilisations corporelles versus incorporelles, et le développement de villes et d’écoles autour du nouvel ensemble diversifié de secteurs au Canada. Je trouve l’idée très emballante.

Il faut juste évaluer les risques et composer avec. Les retombées favorables peuvent s’avérer importantes. Dans certains secteurs, on commence à comprendre – c’est le cas depuis un moment déjà. Prenez un centre comme Waterloo, où on retrouve une communauté très vibrante axée sur les technologies... L’agglomération s’appuie en majeure partie sur l’Université de Waterloo. Elle a connu quelques succès au départ dans la plus récente ruée technologique, notamment BlackBerry, que ce soit de façon organique ou à partir d’un besoin économique. Le tout peut croître ou être conçu pour croître.

Prenez les programmes universitaires d’aujourd’hui... L’informatique est en tête des diplômes combinés, comme des diplômes d’informatique et programmation, etc. Qu’on parle de technologie, de soins de santé ou d’autres secteurs qui se prêtent au développement du même genre de thèmes, les villes d’ici ou des États-Unis peuvent toutes bénéficier du développement d’une nouvelle industrie. Avant, les actifs corporels constituaient la norme. Aujourd’hui, les actifs incorporels sont vraiment convoités.

Pour gérer des actifs incorporels, tout ce qu’il faut, c’est le talent et l’expertise. C’est praticable n’importe où, en général. Le Canada essaie juste d’être le plus attrayant possible pour concrétiser ça. Personnellement, je trouve ça excitant. Grâce à sa culture de services bancaires et d’investissement, le Canada est très bien positionné pour soutenir des industries émergentes. On n’était pas engagés dans le secteur du cannabis, alors c’est très... Il y a eu des hauts et des bas, ce qui montre à quel point un secteur peut bouger au même titre que les investisseurs et certains groupes bancaires au pays.

PETER HAYNES : Je suis tout à fait d’accord avec tout ce que vous dites. Il y a des leçons à tirer ici. Et une des choses que vous avez mentionnées ou sous-entendues, c’est que le Canada jouit de certains avantages en Amérique du Nord actuellement, compte tenu de nos politiques d’immigration. Frank McKenna parle souvent de ce besoin pour le pays de maintenir son ouverture envers l’immigration, car on est en mesure d’attirer et de retenir des gens hautement talentueux, qui viennent dans ce beau pays depuis des régions non nord-américaines, apportant avec eux l’expertise nécessaire pour aider à établir ces industries.

Ça n’arrive pas du jour au lendemain. On évolue dans un secteur, Robbie, où on veut toujours avoir tout résolu hier. C’est un projet de longue haleine. Espérons que le Canada saura trouver quelques secteurs immatériels à « dominer », comme vous dites.

Juste au moment d’aborder la COVID, vous avez évoqué d’abord les liquidités. Ensuite est venue la mobilisation de fonds sur les marchés publics, une fois que tout le monde avait réglé sa situation de liquidité et ses lignes de crédit. Les gouvernements mondiaux ont certainement contribué à stabiliser le prix des actifs.

Après, aux États-Unis, il y a eu une hausse de titres à revenu fixe parmi les sociétés. C’est assez bien documenté. En fait de capitaux propres, il semble y avoir eu une division entre les offres d’actions traditionnelles, classiques, ordinaires et secondaires et les titres convertibles. On a reçu dans un précédent balado des gestionnaires de portefeuille canadiens. L’un d’eux déplorait que les sociétés canadiennes n’aient pas l’habitude de mobiliser des formes moins diluées de capitaux propres, comme des titres convertibles, alors qu’aux États-Unis, des convertibles s’affichent régulièrement sur le marché. Et ça ne se limite pas aux convertibles couverts, soit aux opérateurs en couverture qui sortent... vendent le titre à découvert de l’autre côté.

Maintenant que le Canada a vu une première société à grande capitalisation émettre des titres convertibles, cet été ou avant – soit Air Canada, et plus récemment, Shopify mobiliser beaucoup de capitaux en titres convertibles, pensez-vous, Robbie, que les gestionnaires de portefeuille mécontents du manque de capitaux propres convertibles sur le marché canadien verront avec le temps plus de titres convertibles d’émetteurs canadiens?

ROBBIE PRYDE : Eh bien, on ne peut que l’espérer. Ce n’est certainement pas gratifiant, mais c’est encourageant de voir Shopify mobiliser autant de capitaux. Je pense que ça fait 800 M$ en billets convertibles. À Air Canada, pour qui on était chef de file teneur de livres, la part de convertibles a atteint 750 M$, et Colliers a mobilisé 230 M$ – des opérations non négligeables.

On vante activement les titres convertibles aux émetteurs canadiens depuis un moment, et bien sûr, dernièrement, étant donné la force du marché américain des convertibles, encore plus. Aux États-Unis, les convertibles sont réputés servir l’émission d’actions ordinaires à prime, ce qui se traduit par un coupon moindre par rapport aux obligations d’État. Au Canada, historiquement, pour je ne sais quelle raison, les titres convertibles sont souvent vus comme un signe de faiblesse par rapport aux actions ordinaires classiques.

On est en train de découvrir que les convertibles représentent une option de financement attrayante, surtout si la volatilité est élevée et que vous disposez de liquidités suffisantes pour la négociation. Cette option permet aux émetteurs de monétiser la volatilité. Et dans les derniers mois, des yeux se sont ouverts en ce sens.

Par ailleurs, les titres convertibles se combinent aux actions pour rehausser l’offre. Je pense que Shopify est un bon exemple. Nul doute qu’Air Canada a donné l’exemple d’une offre rehaussée avec son offre d’obligations convertibles et d’actions ordinaires.

PETER HAYNES : Et est-ce que...

ROBBIE PRYDE : Je m’attends à en voir plus, Pete. Je pense qu’on verra plus d’émissions de titres convertibles.

PETER HAYNES : Oui. Oui, et ça plaira à certains gestionnaires de portefeuille qui... Vous parliez d’une image de faiblesse. C’est qu’il fallait toujours... Ces opérations de convertibles au Canada ont toujours été l’affaire d’opérateurs en couverture cherchant à vendre l’action à découvert de l’autre côté, jusqu’à un certain point... contrairement aux gestionnaires de portefeuille canadiens traditionnels, qui veulent peut-être juste insérer un titre convertible dans un portefeuille d’actions ou mener à bien une stratégie intégrant un revenu fixe. Quoique ce soit considéré comme externe au mandat d’investissement.

C’est donc bien de savoir qu’il existe un peu plus de traction à cet égard. Je suis certain que ça plaira à quelques investisseurs qui trouvent la diversification insuffisante au sein du bilan.

Et au chapitre des bilans de sociétés, la semaine dernière, la société de technologie de paiement Nuvei Corp a réalisé son PAPE à 26 $ US par action. C’est une société canadienne qui a vite fait un bond de 35 % sur le marché secondaire. C’est assez inhabituel de voir des sociétés canadiennes accéder aux marchés publics bondir d’une telle façon à leurs premiers pas en bourse. Ça s’inscrit peut-être dans cet intérêt marqué au Canada pour les PAPE technologiques observé au sud de la frontière. Et j’ai récemment vu le cours de Snowflake doubler dès le premier jour.

Quoi qu’il en soit, le PAPE de Nuvei était seulement le troisième au Canada cette année, le deuxième depuis l’arrivée de la COVID. Je pense qu’une FPI a lancé un PAPE ici, récemment. Pour un total de quatre.

Or, aux États-Unis, cet été seulement, il y a eu 33 PAPE. Avez-vous, Robbie, une idée quant aux éventuels PAPE à venir au Canada? Verra-t-on des Nuvei de l’étranger intégrer le marché ici? Quels autres catalyseurs serviraient le Canada pour mettre en train le marché des PAPE?

ROBBIE PRYDE : Oui. Nuvei a manifestement reçu un accueil très favorable. Je pense que l’offre a été sursouscrite 20 fois et augmentée. Le cours a surpassé ce qui était prévu. Juste du positif. La demande pour de nouvelles émissions reste vraiment solide, bien entendu. Les investisseurs tiennent à conserver essentiellement tous leurs placements. Concernant certaines offres en technologie... Ce n’est pas la « saveur du jour », mais la demande est réelle, en partie parce que le secteur est plutôt considéré comme défensif, du moins plus que jamais. C’est qu’en temps de COVID, les moteurs de marché comptaient plusieurs sociétés de technologie, qui ne semblaient pas trop flancher étant donné leur nature et leur mode de fonctionnement.

Je suis persuadé que bien des investisseurs se sont ouvert les yeux quant au meilleur plan pour placer de l’argent. Le marché canadien accuse du retard sur celui des États-Unis, tant du côté des PAPE que des émissions subséquentes d’actions. On commence à voir un rattrapage. Des PAPE commencent à émerger au Canada. On s’attend à ce que le marché canadien s’active davantage cette année et assurément en 2021.

Ces derniers mois, incluant la période estivale, on a participé à plusieurs « concours de beauté » liés à des PAPE. On a gagné dans bien des cas – on est donc très satisfaits. Et on s’attend au lancement de plusieurs de ces PAPE au quatrième trimestre de 2020 ou au premier trimestre de l’année prochaine.

Je dirais donc que la crise de COVID a accéléré le lancement des PAPE pour les sociétés technologiques ou axées sur les technologies. Avant la pandémie de COVID, beaucoup de sociétés canadiennes, de sociétés technologiques fermées envisageaient de lancer un PAPE en l’espace d’un an ou deux. Les délais sont écourtés d’un an à un an et demi, en partie à cause de la demande, mais aussi de l’expansion rapide des sociétés, selon les secteurs d’activité – y compris la cybersanté – pendant la crise. C’est propre à chaque société également.

Qu’on attribue ça à la pandémie, au contexte de télétravail ou au bon travail des directions, ces sociétés semblent prêtes à lancer leur PAPE plus tôt qu’on l’aurait cru au début de la crise de COVID. Pour une société, afficher d’attrayantes évaluations sur le marché public vaut mieux que de rester fermée. Les multiples sont favorables, il est possible d’obtenir de meilleurs résultats que prévu. Snowflake a vraiment brillé sur le marché secondaire. Elle est allée si loin, si vite.

Je pense donc qu’on verra quelques PAPE – si les marchés se portent bien –, plus tard cette année et au début de la suivante. La situation ne se compare pas à la crise financière mondiale, Pete. Le marché nord-américain des PAPE s’était éteint pendant près d’un an. La conjoncture est différente. Les conditions du marché augurent plus ou moins autrement pour les nouvelles émissions, en général.

PETER HAYNES : Robbie, certaines des nouvelles émissions seront-elles assez importantes aux yeux des gestionnaires d’actions au Canada? Qu’en sera-t-il s’ils veulent voir une société à 250 M$ en capitaux sur le marché public après la conclusion d’une opération? Les PAPE dont vous parlez seront-ils plus élevés ou généralement de l’ordre des 100 M$?

Quel est votre point de vue, Robbie? Y aura-t-il plus de Nuvei? Parce que Nuvei a atteint quelque 750 M$... On parle d’une opération considérable.

ROBBIE PRYDE : Eh bien, on ne trouve pas des Nuvei à tous les coins de rue. Il y a de plus grosses opérations, bien sûr, et de plus petites. Je parlerais d’une combinaison équilibrée. Il y a quelques sociétés très intéressantes en file d’attente. On est enthousiastes à l’égard de certaines.

La situation deviendra intéressante. Je pense que les investisseurs s’intéresseront à ces sociétés. Je ne sais pas s’il y a des géants dans le lot, mais quelques sociétés américaines fermées de bonne taille pourraient faire surface. Le Canada, du point de vue des courtiers en valeurs mobilières, ne jouera peut-être pas de rôle majeur, mais c’est important pour l’écosystème canadien. Beaucoup de choses s’en viennent – idéalement, de toutes envergures.

PETER HAYNES : Vous avez parlé des évaluations et de leur caractère attrayant pour les PAPE en ce moment. Je me rappelle toute l’inquiétude sur les marchés publics quant au capital-investissement et aux sociétés restant fermées plus longtemps. Remercions peut-être les particuliers de Robinhood d’avoir sauvé le marché des PAPE, Robbie, parce qu’ils gonflent les évaluations au point de rendre plus attrayante l’inscription en bourse. Peut-être qu’on sauvera ainsi les sociétés ou qu’on augmentera le nombre de sociétés passées à 3 500 émissions aux États-Unis.

Autre tendance aux États-Unis – juste avant de conclure, Robbie – Je veux aborder le sujet et ses implications au Canada... Je parle des SAVS ou « sociétés à chèque en blanc ». Il semble que tout le monde parle toujours des SAVS. Que ce soit Ackman ou Billy Beane des Oakland A’s ou je ne sais qui... Il semble que tout le monde démarre sa SAVS aux États-Unis. Pourquoi la structure des SAVS n’arrive-t-elle pas à s’intégrer au Canada? La plupart des SAVS qui ont émergé au Canada n’ont pas réussi à convertir les liquidités accumulées en placements. Dans la même veine, prévoyez-vous l’arrivée de SAVS sur le marché canadien?

ROBBIE PRYDE : OK, le marché des SAVS est incroyablement solide aux États-Unis – on parle de milliards de dollars mobilisés en relativement peu de temps. Je ne rayerais pas les SAVS de l’espace canadien, mais on ne risque pas d’assister au même phénomène que celui observé aux États-Unis. Je pourrais me tromper, mais mon impression se base sur les occasions disponibles et l’envergure de ces occasions.

Notre marché est plus petit. Pour attirer l’attention, ça prend une opération relativement majeure dans une industrie à laquelle les investisseurs accordent de l’importance. Je dirais donc que la situation doit être très particulière pour favoriser les SAVS. On se rappelle des quelques SAVS canadiennes mises en branle il y a quelques années. Elles semblent plus ou moins avoir réalisé de faibles acquisitions admissibles, ce qui a donné une piètre performance de négociation sur le marché secondaire. On s’en souvient.

Aux États-Unis, le marché des SAVS est propulsé par des équipes de promotion et de gestion qui affichent une expertise sectorielle précise. Suivant leur quête, elles réalisent des acquisitions très favorables dans les secteurs cibles. Il en résulte une société ouverte qui se négocie bien sur le marché secondaire, en partie grâce à une acquisition de qualité ou à ses forces inhérentes, et de sa taille permettant un volume suffisant de liquidités.

Le Canada est un marché sophistiqué, qui se mesure au capital-investissement, à des investisseurs stratégiques et même aux PAPE dont on a parlé en termes de valeur – parce que les évaluations sur le marché des PAPE vont plutôt bien. Les joueurs comme Snowflake aux États-Unis soulèvent l’enthousiasme sur le marché secondaire. Il faut ça pour mettre l’action en route et s’assurer qu’elle se négocie bien par la suite. Ce n’est pas facile.

Pour que les SAVS canadiennes fonctionnent, ça prend une équipe de promoteurs et de gestionnaires de SAVS reconnus par les investisseurs comme des experts de l’industrie concernée, et une acquisition significative en vue, qui facilitera la réussite sur le marché public. Voilà comment j’appréhende cette industrie.

PETER HAYNES : C’est intéressant, Robbie, parce que je couvre le Canada en parlant aux investisseurs, et je suis surpris de constater le nombre d’investisseurs canadiens qui sont sur le marché des SAVS américaines. Ils participent. On pourrait croire, si les investisseurs canadiens participent dans une certaine mesure dans les SAVS américaines, qu’avec une équipe de gestion respectable, l’intérêt serait au rendez-vous sur le marché canadien – ou qu’on suivrait une telle équipe de gestion jusqu’au bout.

Et j’imagine qu’on aurait besoin d’une réussite à l’appui. Je pense qu’une seule opération a eu du succès. Il s’agissait d’une société de cannabis, si je me souviens bien, liée aux SAVS. Alors, il nous faudrait un exemple de réussite – « nous » étant le Canada. On a besoin d’une victoire pour mettre les choses en train.

Robbie, j’aimerais juste conclure en touchant au leadership ici. Il y a une question qui me trotte en tête, surtout parce que vous êtes mon invité aujourd’hui. Rappelons que j’ai eu le plaisir de travailler sous votre gouverne pendant 15 ans et, en définitive, vous avez toutes les qualités qu’un leader doit présenter pour réussir. Vous êtes à l’écoute. Vous avez de l’empathie, une qualité que vous avez évoquée plus tôt, qui s’avère importante en temps de COVID.

Votre porte était toujours ouverte. Vous attribuez toujours le crédit à votre équipe advenant une réussite. En fait, on riait quand vous teniez une réunion participative : vous ne manquiez jamais de mentionner 20 ou 30 noms, chaque fois, pour que chacun dans la pièce reçoive les honneurs qui lui reviennent pour son travail. Qui vous a appris à être un bon leader, Robbie, et quel est le meilleur conseil que vous ayez reçu tôt dans votre carrière, qui vous sert encore aujourd’hui?

ROBBIE PRYDE : [RIRES] On dirait une infopub, Pete. [RIRES]

PETER HAYNES : Non. C’est la vérité.

ROBBIE PRYDE : Je n’ai pas... (RIRES) Eh bien, merci beaucoup.

PETER HAYNES : Quiconque a écouté ce balado jusqu’à la fin, doit entendre ceci en conclusion, Robbie, c’est important. Quoi qu’il en soit, je suis curieux. Je veux savoir... Qui vous a montré à être un bon leader?

ROBBIE PRYDE : Je ne suis pas certain que ça s’apprenne vraiment. Je pense qu’on a ça ou non en soi. On peut s’améliorer comme leader, et apprendre à devenir un meilleur leader, bien sûr. Mais j’ai eu beaucoup de chance.

Beaucoup le savent, j’ai grandi sur une ferme. Je connais la valeur d’une dure journée de travail. On m’a bien éduqué relativement à l’éthique du travail, mais je ne sais pas... J’ai toujours voulu diriger les autres. C’était comme ça à l’école, je voulais toujours être capitaine de ceci ou cela. J’avais ça en moi, certainement.

Et je dirais aussi que – infopub ici – je travaille avec Bob depuis longtemps, et j’ai beaucoup appris. Bob est un leader exceptionnel. Vous me posez la question, alors comment passer outre? Il a guidé ma carrière et mon style de manière notable.

Pour ce qui est des conseils... Quelqu’un m’a dit il y a longtemps de ne jamais hésiter à m’entourer de gens très intelligents. Et jusqu’à ce jour, j’essaie d’être un bon partenaire, transparent, honnête et franc. Comme dans toute relation, il faut être la meilleure version de soi au travail et s’entourer de gens doués et du plus haut calibre possible.

Se faire mettre au défi est une expérience extraordinaire. J’adore côtoyer des personnes très intelligentes et déterminées – c’est ce qui m’incite à aller plus loin. Toute remise en question fait appel au meilleur de soi. C’est un excellent conseil. Il s’agit de créer une situation où l’on travaille avec des gens formidables, d’accueillir ouvertement leurs doutes, puis de relever les défis.

Le leader compétent d’aujourd’hui, comparativement à il y a environ 20 ans, quand on s’est connus, vous et moi, a un profil légèrement différent. Certaines qualités demeurent, évidemment. Il faut développer une intelligence du secteur, sinon on se fait avaler en moins de deux. Mais l’intelligence émotionnelle est selon moi toute aussi importante.

Pour être un bon leader, en particulier de nos jours, il faut être doté d’une grande intelligence émotionnelle et avoir une vision claire et solide. Il faut se montrer humble, intègre et honnête – ce sont des attributs énumérés sur la liste des grands leaders. C’est vraiment ce qui compte le plus.

Et à tout prendre, les gens veulent faire partie d’une équipe gagnante. La plupart des acteurs dans le secteur aiment gagner et veulent s’entourer de personnes qui savent réussir par les bons moyens. Je suis extrêmement fier de notre culture à la TD. C’est une culture exceptionnelle. Je côtoie des gens fantastiques qui rendent le travail plaisant, que ce soit en mode virtuel, en personne – les jours où l’on peut se voir au bureau ou quand on se déplace à travers le monde.

Selon moi, ça ne relève pas du hasard. La TD est un environnement où l’on cultive un excellent leadership. Pour l’heure, je crois qu’il nous incombe de continuer à alimenter cette culture et d’adopter un style de leadership conséquent.

La culture dont je parle ne relève juste d’un milieu de travail agréable et de gens sympathiques. Elle repose sur l’envie de gagner et l’esprit de compétition. Il s’agit d’écraser la concurrence avec le sourire et d’impressionner le client pour lui donner envie de faire affaire avec nous. Tout part de là...

Et dernière chose : ne négligez pas le pouvoir de la technologie qui alimente le changement autour de vous, sinon vous serez vite dépassé. Pete, j’ai vraiment aimé mon passage ici. En tant qu’invité no 25, je n’ai rien d’un leader, mais vous êtes un bon animateur.

PETER HAYNES : Eh bien, Robbie, pensez-y... On approche du 20e anniversaire de la fusion avec Newcrest. J’étais déjà à Valeurs Mobilières TD avant ça. Chris Finora, Jason Meiers et moi sommes probablement les seules personnes qui travaillaient à Valeurs Mobilières TD avant la fusion, et qui sont toujours là.

Je dois admettre... Au sein de la TD, on ne connaissait pas trop l’équipe de Newcrest avant la fusion. On était plusieurs à croire cyniquement qu’en quelques années seulement, les gens de Newcrest viendraient travailler avec nous et quitteraient la TD peu de temps après, au terme de belles réalisations, pour poursuivre leur chemin ailleurs. Qui aurait cru que 20 ans plus tard, Bob Dorrance deviendrait notre chef de direction? Il occupe ce poste maintenant depuis 18 ans. Robbie Pryde est chef, Services bancaires d’investissement.

Bruce Shaw, qui part à la retraite, a dirigé les Ventes institutionnelles. Drew MacIntyre est chef des Services bancaires d’investissement de notre groupe Énergie à Calgary et à Houston. Ce sont tous des alliés de Newcrest cumulant 20 ans dans notre entreprise. Et j’y vois un lien avec la culture instaurée par Bob dans l’ensemble de Valeurs Mobilières TD. C’est honorable pour vous, Bob et le reste de l’équipe de voir que 20 ans plus tard, on est toujours bien positionnés et on continue, comme vous dites, à se démener et à garder jalousement notre place dans le secteur.

Robbie, j’ai trouvé bien agréable cette heure de bavardage avec vous. Je souhaite la santé et la sécurité pour bien finir l’année, à vous et à vos proches. Au plaisir de se reparler en personne la prochaine fois. Merci, Robbie.

ROBBIE PRYDE : Merci, Pete. Ce fut un plaisir d’être là.

[MUSIQUE]

Ce balado a été enregistré le 22 septembre 2020.

Photo de Peter Haynes


Directeur général et chef, Recherche, Structure des marchés et indices, Valeurs Mobilières TD

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Directeur général et chef, Recherche, Structure des marchés et indices, Valeurs Mobilières TD

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Directeur général et chef, Recherche, Structure des marchés et indices, Valeurs Mobilières TD

Photo de Robbie Pryde


Vice-président du Conseil et chef, Services bancaires d’investissement et aux grandes entreprises, Valeurs Mobilières TD

Photo de Robbie Pryde


Vice-président du Conseil et chef, Services bancaires d’investissement et aux grandes entreprises, Valeurs Mobilières TD

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Vice-président du Conseil et chef, Services bancaires d’investissement et aux grandes entreprises, Valeurs Mobilières TD

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