Le nouveau chapitre de Saks Global : finance, mode et vision

Présentation :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Oliver Chen :
Luxe sans compromis et orientation client dans le contexte en évolution du secteur; bienvenue à Visionnaires des Services de détail, un balado qui parle d’idées et de gens visionnaires. Je m’appelle Oliver Chen. Je suis analyste, Produits de détail et de luxe et Nouvelles plateformes pour TD Cowen. Dans cet épisode, on accueille Saks Global, l’une des plus importantes sociétés de commerce de détail de luxe actuelles. Parmi les bannières emblématiques de Saks Global, on peut compter Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus et Bergdorf Goodman. La société, qui mise tout particulièrement sur le renforcement de sa position au sein du marché haut de gamme et sur une proposition affinée pour la clientèle de luxe, cherche à bâtir ses activités sur le long terme et contribue à façonner le prochain chapitre de l’histoire du commerce de détail de luxe.
Aujourd’hui, on a le plaisir d’accueillir Geoffroy van Raemdonck, chef de la direction de Saks Global. Geoffroy est l’un des leaders les plus respectés du commerce de détail de luxe. C’est un ami et un leader, que je considère comme passionné et porté par une raison d’être, une intention.
Avant de se joindre à Saks Global, il a été chef de la direction du groupe Neiman Marcus et a également occupé des postes à la haute direction de Louis Vuitton et Ralph Lauren, entre autres. Il fait à la fois preuve de vision et de discipline, tout en restant axé sur l’analyse de la clientèle; une combinaison rare. Geoffroy, c’est vraiment réjouissant et incroyable de vous recevoir. Merci.
Geoffroy van Raemdonck :
Merci de l’invitation. Ravi de vous retrouver.
Oliver Chen :
Vous êtes devenu l’un des leaders les plus en vue du secteur du luxe et vous avez mené des transformations à grande échelle. Qu’est-ce qui vous a amené chez Saks Global? Quelle occasion est-ce que vous y avez vu et qui vous a poussé à accepter ce poste?
Geoffroy van Raemdonck :
Eh bien, je suis revenu parce que nos activités, le secteur et tout le monde à Saks Global me passionnent. Et je suis vraiment enthousiaste à l’idée de mener cette transformation, parce qu’il s’agit vraiment d’une transformation qui cherche à replacer l’entreprise sur des bases solides, et ensuite à réaliser pleinement le potentiel de la fusion de ces deux groupes et de ces trois bannières. La raison fondamentale de mon retour, c’est la conviction que le commerce de détail multimarques a une véritable place dans le secteur du luxe. Et je pense que ça commence par le fait que les consommateurs veulent se voir proposer une offre de produits de détail multimarques. Lorsque vous êtes un client et que vous pouvez acheter des produits de toutes les catégories et de toutes les marques, que ce soit en ligne ou en magasin, ce qui fait la différence, selon moi, par rapport à n’importe quel autre canal, c’est le fait d’être guidé par quelqu’un qui va trouver ce qui vous convient, en particulier dans le secteur du luxe.
Mon autre conviction, c’est que Saks Global et ses trois bannières ont un rôle à jouer en tant que porte d’entrée pour que les marques puissent accéder aux clients américains du secteur du luxe. Voilà, c’est ce qui m’a amené ici. Comme vous le savez, je suis nouveau à Saks Global, mais je ne suis pas nouveau dans le secteur. J’ai dirigé des activités rentables et en croissance au sein du groupe Neiman Marcus. Ce que j’ai appris là-bas, c’est qu’il faut vraiment se concentrer sur les principaux facteurs qui portent votre entreprise et s’assurer que votre croissance est rentable et durable. J’ai aussi appris que, dans le cadre d’une restructuration financière, la clé est de garder un œil sur la boussole. Pour nous, il s’agit d’émerger et de créer de la valeur pour toutes nos parties prenantes, c’est-à-dire nos employés, les marques, les clients et les collectivités dans lesquelles on exerce nos activités. Et donc, je suis là pour prendre des décisions courageuses, parfois ambitieuses, qui ont toutes pour but de nous mener vers un avenir prometteur où tout le monde pourra en profiter.
Oliver Chen :
Ça nous amène tout droit à la prochaine question, Geoffroy. Alors, quel est le récit de base que vous essayez de mettre en œuvre pour Saks Global aujourd’hui auprès de vos clients et vos nombreuses marques partenaires?
Geoffroy van Raemdonck :
Tout d’abord, notre priorité immédiate est d’émerger. On s’efforce de revenir en tant que société dotée de liquidités importantes et d’un bilan solide. Mais si on va plus loin, il s’agit de vraiment instaurer qui nous sommes, c’est-à-dire le principal détaillant multimarques aux États-Unis, et de réaliser pleinement le potentiel des trois bannières. Vous avez mentionné Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus et Bergdorf Goodmans : ces institutions centenaires ont une place dans l’esprit de nos clients et elles sont considérées comme des partenaires incroyables par nos marques partenaires; elles exercent leurs activités dans des lieux incroyablement bien situés quand c’est pour de l’approvisionnement, et leurs plateformes numériques fonctionnent depuis plus de 25 ans. Donc le discours porte vraiment sur un fil conducteur. On est ici parce qu’on a une histoire et une capacité à obtenir la meilleure sélection pour un assortiment : un assortiment de marques et au sein des marques; et en tant que grossiste, ça fait de nombreuses années qu’on établit et qu’on entretient vraiment notre pouvoir d’achat avec certaines marques.
On est aussi là parce qu’on a accès à la clientèle de luxe aux États-Unis et qu’on offre une plateforme pour atteindre cette clientèle. Quand on se penche sur nos clients les plus précieux qui représentent 40 % de nos ventes, on en fidélise plus de 90 % sur 12 mois. Selon moi, c’est vraiment ça qu’il faut qu’on rappelle au monde.
Et puis, récemment, il y a un peu plus d’un an, on a réuni deux groupes. On est en train de s’occuper de leur intégration et l’objectif, c’est de réaliser pleinement le potentiel de ces trois bannières réunies.
Oliver Chen :
En ce qui concerne les marques partenaires, quels progrès est-ce que vous avez réalisés avec elles depuis votre arrivée et comment est-ce que ces relations évoluent? La dynamique a été assez forte et vous avez une grande variété d’excellentes marques partenaires compte tenu de votre sélection.
Geoffroy van Raemdonck :
Le mot « dynamique » est bien choisi, Oliver, parce que la réalité, et je vais revenir sur la façon dont on en est arrivés là, c’est que cette société n’a pas eu beaucoup de liquidités au cours des 12 derniers mois. Et lorsqu’on est soumis à une pression du point de vue des liquidités, on est tout simplement soumis à une pression du point de vue des paiements. Et si on retarde les paiements à un moment donné, les marques arrêtent d’expédier leurs produits, ce qui exerce des pressions sur les stocks. Ça devient un cercle vicieux, parce que sans les produits, il n’y a pas de ventes, et on ne peut pas générer la rentabilité qui en découle. Donc, la première chose qu’on a faite avec les marques, a été de rebâtir la confiance. Rebâtir la confiance, parce que lorsqu’on ne paie pas, on crée de l’incertitude, et la confiance s’érode. Alors, la meilleure façon de rebâtir la confiance était d’avoir accès à de la liquidité. Et donc on a 1,75 milliard de dollars de capital engagé, on a obtenu 1,2 milliard de dollars de liquidités, et ça change vraiment la donne.
On se trouve maintenant dans une situation où on a suffisamment de liquidités pour exercer nos activités, on peut acheter des produits et s’engager à les payer conformément aux modalités conclues, et je crois que ça a changé les choses pour tout le monde. On a aussi établi un programme pour les fournisseurs essentiels, qui nous permet de payer à certaines de nos marques qui sont essentielles à notre réussite une partie de ce qui leur était dû avant la demande de mise en faillite. On a mis ce programme en place et je suis heureux de voir comment les marques s’engagent auprès de nous : aujourd’hui, on a 600 marques qui expédient des stocks pour un volume de 1,4 milliard de dollars, et ça correspond vraiment aux stocks, à 90 % des stocks qu’on avait achetés et qu’on voulait se faire livrer en février, mars et avril. Ce mois-ci, selon la semaine, on enregistre entre 50 et 100 % de stocks réceptionnés en plus par rapport à l’an dernier.
Alors, même si on est toujours en train de reconstituer les stocks, on sait aussi qu’au vu de leur niveau de l’an dernier, on est en pleine opération de rattrapage accéléré : c’est incroyable. Et je pense que ça montre que les marques, avec notre financement, croient en notre avenir et continuent à collaborer avec nous. Selon moi, ce qui est vraiment important, c’est de faire ce qu’on dit; c’est vraiment la meilleure façon de rebâtir la marque. Hier, j’ai eu l’immense plaisir de voir une des illustrations de la façon dont les marques nous aident et investissent avec nous. Loewe, une des marques de LVMH, a lancé en exclusivité aux États-Unis la nouvelle collection des stylistes qui ont conçu son premier défilé. Si vous allez chez Bergdorf, vous verrez que toutes les vitrines sont occupées. Il y a eu un événement médiatique hier soir et un lancement exclusif de produits. Pour moi, ça montre qu’on a notre place. Et, malgré la restructuration financière en cours qui nous permettra d’émerger, de nombreuses marques fonctionnent comme d’habitude.
Bon, il y a encore du travail et on s’efforce d’avancer avec les autres marques qui ne nous expédient pas encore de produits; elles représentent une petite partie du volume brut de marchandises, mais elles sont importantes. Ce qui est vraiment important, c’est qu’on a placé nos efforts sur les grandes marques qui représentent une grande partie de nos activités, mais aussi sur les marques indépendantes ou émergentes, parce que toute sélection tourne vraiment autour de la substance des marques, qui sont soit très connues, soit vraiment exclusives et très spéciales.
Oliver Chen :
Voilà qui m’amène à cette question, Geoffroy. En ce qui concerne les produits, que pensez-vous de la sélection de l’assortiment à l’avenir, si on se place du point de vue de l’équilibre entre de très bons produits exclusifs et l’étendue de la gamme? Et aussi, bien sûr, je suis certain que vous pensez à la rentabilité et aux principaux facteurs pour assurer votre santé à long terme.
Geoffroy van Raemdonck :
Alors, vous avez commencé ce balado en parlant du client, et on est entièrement dévoués au client; on pense que l’une des meilleures choses qu’on puisse faire pour nos clients, c’est la sélection de l’assortiment. C’est un véritable facteur de différenciation qui fait qu’on est le partenaire privilégié des marques de luxe aux États-Unis. Et notre capacité à offrir à nos clients ce qui leur convient est vraiment au cœur d’une proposition de valeur.
Bon, en ce qui nous concerne, notre axe privilégié est le luxe véritable, mais le but est de servir tous les clients. Donc l’offre et la sélection correspondent à un mélange des marques de luxe connues les plus importantes et les plus attrayantes, qui génèrent un volume pour nous et qui sont suivies par un très grand nombre de clients. Mais ces marques sont complétées de façon égale par des marques émergentes qui représentent ce qui se fera de mieux prochainement. Et franchement, ces marques sont importantes parce qu’elles apportent une fraîcheur et suscitent un attrait que nos clients recherchent.
On couve ces marques. Prenez Brunello Cucinelli ou Christian Louboutin autrefois; ces marques ont été des marques émergentes. Elles ont par le passé été lancées chez Neiman, Saks ou Bergdorf. Et aujourd’hui, ces marques pèsent des milliards de dollars et font partie de nos plus grands noms. Donc c’est un élément très important pour nos clients maintenant, mais c’est aussi un élément très important pour la rentabilité à long terme, parce que la source d’une croissance supplémentaire est là. On a aussi de nombreuses marques exclusives, comme Goyard, Schiaparelli, Gabriela Hearst et bien d’autres.
Vous avez parlé de la rentabilité : pour moi, la rentabilité est au cœur de notre activité. On doit avoir une entreprise profitable. La productivité en magasin ou la productivité du point de vue des UGS est une mesure à prendre en compte, mais l’autre mesure à laquelle je prête vraiment attention, si on se replace du côté du dévouement envers le client, c’est de s’assurer qu’on bâtit une clientèle fidèle. Certaines marques sont peut-être moins productives du point de vue des UGS ou par pied carré, mais si elles incitent nos meilleurs clients à revenir, si elles suscitent cette fidélité, alors les conséquences économiques sont incroyables, parce que l’autre solution est de payer pour générer du trafic et essayer de bâtir le profil de quelqu’un. Donc le facteur essentiel de notre rentabilité est la fidélisation de la clientèle, et notre façon de mesurer nos activités est en grande partie liée à cet indicateur. Un client qui revient est un client pour lequel on n’a pas de coût d’acquisition. Un client qui revient est un client qui est habituellement moins sensible au prix et plus au contenu. C’est un client qui recherche le meilleur produit pour lui. Et dans tous ces cas, ça se traduit par des affaires plus rentables pour nous.
Oliver Chen :
Oui, c’est un équilibre. Et la valeur à long terme pour les clients est très importante, tout comme le sont toutes ces conséquences positives imprévues qui ne sont peut-être pas immédiatement visibles avec les petites marques, mais qui sont tellement importantes pour aider à effectuer la sélection. Geoffroy, vous avez fait preuve d’un grand leadership à Neiman Marcus, vous venez de vous joindre à Saks Global; quelles ont été vos plus grandes surprises dans le cadre de votre retour?
Geoffroy van Raemdonck :
Je pense qu’il y en a eu de nombreuses, et surtout positives. Selon moi, l’une d’elles est la résilience des personnes qui travaillent à Saks Global. C’est difficile de traverser toute une année, parfois plus, marquée par des difficultés sur le plan des liquidités, et de penser sans cesse aux paiements sans pouvoir accomplir le travail que vous voulez faire. Alors, ce qui m’impressionne, c’est le niveau de talent, de passion et de résilience de bon nombre de ces équipes. Toute cette équipe partage une vision et une passion pour ce que nous sommes et ce que nous pouvons être.
Je le savais déjà, en quelque sorte, mais j’ai été impressionné et touché par ce niveau de passion et de résilience. Et ça se voit dans la façon dont les gens avancent en équipe dans la même direction; ça se voit dans le niveau de rétention du personnel de cette année-là. Si on prend nos meilleurs vendeurs, le taux de rotation de l’an dernier est resté inférieur à 5 %; je pense qu’il était de 2 ou 3 %, ce qui correspond à une année normale, sauf que l’an dernier n’a pas été une année normale pour nous. Donc ç’a été une surprise incroyable, si vous voulez.
L’autre surprise, ç’a été le soutien des marques, les efforts qu’elles ont faits pour soutenir Saks Global avant la restructuration financière, ce qui a eu un coût pour elles. Et aussi la façon dont elles nous soutiennent maintenant très rapidement, alors que je pensais que ce serait plus long pour nous de rebâtir cette confiance. Et je suis très touché de la façon dont les gens se mobilisent pour notre vision et notre mission.
Oliver Chen :
Geoffroy, le secteur de la vente à prix réduits est dynamique et important, et j’adore Saks Fifth Avenue, mais l’activité de ce point de vente n’est pas nécessairement la même que vos activités de base. Quelle est votre vision du secteur des prix réduits?
Geoffroy van Raemdonck :
C’est un marché important et je crois que, pour y exercer des activités, il faut le faire avec une certaine envergure. On a pris la décision stratégique de se concentrer sur nos activités de base. Par le passé, on s’est concentrés sur des éléments en dehors de nos activités de base : des projets immobiliers, d’autres types d’investissement, du développement… Et c’est à mon sens essentiel qu’on privilégie les activités où on bénéficie d’un positionnement différencié et concurrentiel. Donc, on a pris la décision de restreindre le canal des prix réduits, en ce qui nous concerne. On va conserver 12 des magasins Saks Fifth Avenue, qui serviront vraiment à la liquidation des stocks et on ferme les cinq derniers magasins de base qui restent dans notre parc.
Je pense que c’est vraiment important qu’on dédie notre temps, nos efforts et nos ressources là où on va gagner des clients et où ça renforce vraiment le cœur de nos activités et où ça stimule notre rentabilité.
Oliver Chen :
Ça cadre avec certaines décisions plus difficiles que vous avez prises concernant la présence de vos magasins. Quelle est votre stratégie au fil du temps, à ce sujet? Quels sont les points importants et le cadre que vous envisagez pour bâtir une entreprise durable à long terme?
Geoffroy van Raemdonck :
Eh bien, on tire parti du processus structuré dans lequel on s’inscrit actuellement et qui nous fournit des outils qui nous permettent de prendre des décisions qu’on ne pourrait pas facilement avoir sur la table sans être dans un processus de restructuration financière. L’une de ces décisions consiste à optimiser la présence de nos magasins. Je suis fortement convaincu que le luxe peut se manifester dans tous les canaux. Les clients magasinent en ligne, ils magasinent lorsqu’un vendeur leur vend des articles à distance et ils apprécient aussi l’expérience en personne en magasin. Donc, quand on a examiné notre réseau de magasins, on a d’abord mené une vague de regroupement au cours de laquelle on a fermé de très petits magasins qui, pour la plupart, n’étaient pas rentables. On a ainsi fermé neuf magasins en février. Ils représentaient une part très faible de notre volume brut de marchandises et ils ne présentaient pas de viabilité économique à long terme.
Ensuite, on a fait une deuxième évaluation, qui portait sur la présence qu’on voulait avoir pour ce qui était des magasins qui ont été rentables par moments, et on a décidé de privilégier les marchés où se trouvent les clients du secteur du luxe, c’est-à-dire les marchés où on observe une forte concentration de la clientèle de luxe. Dans bon nombre de ces marchés, au moins dans six d’entre eux, on a un magasin Nieman et un magasin Saks qui sont situés au même endroit, littéralement dans le même centre commercial ou de l’autre côté de la rue. Et ce qu’on observe dans ces marchés, c’est que le profil de client de Saks et le profil de client de Neiman se chevauchent assez peu. Dans ces marchés, à Bal Harbour ou encore dans les mêmes rues du vieux Boca Raton ou de Beverly Hills, on constate que le chevauchement se situe entre 10 et 15 % de clients qui magasinent dans les deux enseignes. Donc il y a une vraie raison d’exister à travers deux expériences différenciées, et on redouble d’efforts dans ces marchés-là. Ensuite, on a examiné les autres marchés où l’une des deux marques était plus forte que l’autre. Dans certains marchés, Saks ou Neiman faisait deux, trois ou quatre fois la taille de l’autre.
Dans ces cas, les clients ont fait leur choix et élu un gagnant sur le marché, donc il est préférable pour nous de placer nos efforts et nos ressources dans ce magasin extrêmement prospère. Ensuite, on a examiné les autres marchés où on exerce nos activités de façon rentable : parfois ç’a été un marché Saks, parfois ç’a été un marché Neiman. Et c’est comme ça qu’on a décidé quels magasins conserver. En fin de compte, on va avoir 15 magasins Saks, 33 magasins Nieman et un magasin Bergdorf. Ils vont tous être rentables et avoir la bonne envergure, ce qui nous permettra à l’avenir d’investir dans les stocks, le personnel, les événements et les dépenses en immobilisations, pour des emplacements très productifs. Il s’avère qu’on dispose de l’un des meilleurs parcs immobiliers au pays et on a négocié avec les propriétaires des choses comme des contributions en dépenses en immobilisations et un loyer réduit.
Je pense que notre présence sera très forte à l’avenir et qu’on pourra attirer les clients dans les magasins et ailleurs.
Oliver Chen :
J’ai une autre question concernant les marques bannières. Quelle est votre hypothèse ou votre vision? J’ai toujours considéré Saks comme une marque de luxe inclusive et contemporaine à plus grande échelle, et Neiman Marcus comme une marque ultra-axée sur le client. Selon vous, comment est-ce que les bannières devraient évoluer concernant les marques et les personnalités qu’elles sous-tendent?
Geoffroy van Raemdonck :
Eh bien, il faut commencer par le client, or le client est en fait légèrement différent. La cliente de Saks est une cliente qui cherche vraiment à exprimer qui elle est grâce à la mode. C’est vraiment important pour elle de s’identifier et de s’exprimer au moyen d’un article de mode; elle a besoin de conseils pour être guidée et elle apprécie vraiment ça; elle adore véritablement qu’on la familiarise avec son expression personnelle et qu’on la guide dans celle-ci. La cliente de Neiman Marcus est une cliente qui expérimente le luxe dans de nombreuses dimensions de sa vie et qui considère les catégories de produits qu’on offre comme l’un des éléments qui composent le fait d’avoir un style de vie luxueux. Et enfin, la cliente de Bergdorf est au sommet du luxe : elle adore vraiment la mode, mais elle est aussi très impliquée dans l’art et la culture. Toutes ces personnes interagissent avec le monde du luxe, avec la mode, mais avec un angle légèrement différent.
Et je pense que l’avenir, qu’on doit encore façonner parce qu’on en est à nos débuts, c’est de les différencier de plus en plus, pour qu’il y ait une meilleure connexion entre le positionnement de la marque et ce que le consommateur veut, et qu’en fin de compte, on puisse mieux dépeindre le marché, parce que ça ne nous aide pas si nos marques se chevauchent. Ce qui nous aide, c’est que chacune de ces bannières incroyables représente quelque chose de différent et puisse davantage faire en sorte d’avoir des clients qui disent : « Oh mon Dieu, c’est chez vous que c’est le mieux où aller pour moi. »
Oliver Chen :
Geoffroy, pour ce qui est de l’avenir et de la vision, vous êtes un ambassadeur et un leader du secteur depuis un certain temps. En quoi est-ce que le comportement des clients haut de gamme a changé en matière de magasinage? Selon vous, où et comment est-ce que la clientèle de luxe magasine? Je pense aussi à la longévité et au bien-être, à ce que ça signifie, et à votre point de vue sur l’aspect expérientiel.
Geoffroy van Raemdonck :
Eh bien, je pense qu’il s’est passé beaucoup de choses dans notre secteur. La première, c’est l’augmentation du nombre de personnes à valeur nette élevée qui se préoccupent de leur style de vie et qui l’améliorent dans plusieurs catégories. Donc on voit que le marché potentiel est en croissance. Ces clients recherchent la mode parce qu’ils adorent la nouveauté, qu’ils ont un sens de la mode et que ça leur procure de la joie, mais ils recherchent aussi des expériences au-delà de la mode et des produits. On n’acquiert pas certains d’entre eux, parce qu’il s’agit de voyages, mais on en attire bon nombre parce qu’on offre une gigantesque quantité d’expériences : on les acquiert dans nos restaurants, grâce à nos services de beauté.
On se rend compte aussi que les clients veulent interagir avec nous lors d’événements. Donc on est capables d’organiser une fête d’anniversaire, une présentation anticipée des produits ou un souper. On est plutôt sursollicités. Voilà notre évolution : au cœur de ce qu’on fait, il y a la vente des produits, mais l’engagement auprès de nos clients et la longévité reposent vraiment sur les expériences. Ce qu’on veut faire, c’est élargir le niveau de services et d’expérience qu’on offre et continuer à personnaliser l’expérience, parce que je pense que les clients d’aujourd’hui veulent être reconnus; ils veulent une expérience qui leur convient à eux. Selon moi, la technologie et les données nous permettent de passer le service d’exception à l’échelle. On constate clairement que certains de nos clients travaillent avec un seul vendeur et que leur expérience avec eux est incroyable, mais maintenant, on devrait être en mesure de transmettre des messages lors de nos interactions, dans nos recommandations, pour personnaliser cette expérience auprès d’un plus grand nombre de gens et offrir un service d’exception à un plus grand nombre de nos clients.
Oliver Chen :
Vous avez fait partie de ma classe à la Columbia Business School, où on parle des nouvelles frontières du commerce de détail. On parle aussi de ce cadre relatif à la valeur à vie du client. Dans ce contexte, qu’est-ce que vous pensez des taux de fidélisation actuels des nouveaux clients et du RPV? Quels sont les leviers sur lesquels vous vous concentrez le plus?
Geoffroy van Raemdonck :
Je pense qu’on a surtout cherché à établir un équilibre entre le recrutement continu de nouveaux clients, parce qu’une entreprise a besoin d’acquérir de nouveaux clients, on a besoin de clients de tous âges; donc l’acquisition de clients est toujours un élément clé de nos activités. Mais ce n’est pas le seul ni le plus important, parce qu’en fin de compte, ce qui nous rend spéciaux, et ce qui nous rend particulièrement précieux pour les marques et qui alimente notre rentabilité, c’est la capacité de bâtir une relation avec les clients et de les amener chez nous pour qu’ils y fassent plusieurs achats. On a des statistiques vraiment intéressantes. Si vous comparez un client qui magasine seulement en magasin à un client qui magasine dans tous les canaux, le client omnicanal dépense trois fois plus que le client en magasin. Et si vous comparez ce client omnicanal à un client du canal en ligne seulement, il dépense 10 fois plus. Si vous prenez un client qui entretient une relation avec l’un de nos vendeurs, c’est-à-dire, pour nous, qui magasine trois fois ou plus avec le même vendeur, ce client dépense 16 fois plus qu’un client qui n’a pas une telle relation.
Donc pour nous, le Saint-Graal, c’est de servir le client et de lui offrir des parcours personnalisés qui sont si adaptés à sa situation qu’il revient encore et encore nous voir, ce qui nous permet en fin de compte de mieux le servir parce qu’on le connaît mieux. Aujourd’hui, si on prend Saks et Neiman, on génère environ 50 à 60 % de nos revenus grâce à des clients qui dépensent au moins 5 000 $. Et, dans les deux canaux, on génère 40 % de nos revenus grâce à des clients qui dépensent plus de 10 000 $ chez nous. Et on conserve 90 % de ces clients sur 12 mois. Donc c’est au cœur de notre modèle d’affaires. Mais on accueille tous les clients, parce qu’on ne sait jamais qui sera le client idéal pour nous, et on doit gagner la confiance de tous nos clients et les ravir tous en espérant que certains d’entre eux nous accorderont leur fidélité au fil du temps.
Oliver Chen :
Sur un autre sujet, vous et moi avons assisté à de nombreux excellents séminaires sur l’IA, à Wharton; en ce qui concerne l’IA et les médias de détail, comment est-ce que vous pensez qu’ils vont évoluer? Quel rôle est-ce qu’ils pourraient jouer dans ce contexte, selon vous, dans le cadre de la personnalisation et de la monétisation de sources de revenus supplémentaires?
Geoffroy van Raemdonck :
Bon, je vais commencer par l’IA. Je pense que l’IA change la donne pour le secteur. Elle change la donne concernant notre capacité à mieux servir les clients et, en coulisses, à réaliser des gains d’efficacité qui peuvent être réinvestis dans ce que les consommateurs voient et apprécient. Je pense qu’il est encore tôt, mais là où l’occasion est la meilleure, selon moi, c’est vraiment… L’IA est un sujet qui relève du chef de la direction. Le chef de la direction doit avoir une perspective : « Qu’est-ce que je veux accomplir? » Ensuite, on intègre l’IA dans l’équipe, comme on intègrerait des membres à celle-ci, et on se penche sur ce que l’IA peut faire pour accélérer et réaliser cette vision. Mais je pense que ça doit se faire dans le contexte de ce qu’on essaie de réaliser. En ce qui nous concerne, on s’intéresse à l’IA : comment est-ce qu’elle nous permettrait de favoriser une fidélisation accélérée? Comment est-ce qu’elle nous permettrait de personnaliser le parcours et de ravir davantage nos clients?
Tout ça doit passer par le prisme de ce dévouement envers le client, parce qu’autrement, on peut se pencher sur l’IA, et celle-ci peut générer de l’efficacité partout, mais en fin de compte, si elle n’est pas au service du client ou de notre stratégie, elle va s’apparenter à des solutions ponctuelles sans jamais se développer et faire véritablement une différence. Donc je crois que l’IA a un rôle important à jouer et que les gains d’efficacité qu’on peut en obtenir peuvent se répercuter sur les résultats, mais aussi être investis dans la croissance future.
Les médias de détail sont un autre sujet, selon moi. Ils offrent un boulevard pour monétiser votre base de données, votre clientèle. Dans le secteur du luxe, il faut être très prudent, parce qu’en fin de compte, on établit une relation de confiance, et parfois, utiliser les médias de détail peut aller à l’encontre de ça. Nous, on gagne de l’argent grâce à ce qui fait le cœur de nos activités, ce qui n’est pas le cas de tous les grands magasins : on gagne de l’argent en achetant et en vendant des produits de luxe à une clientèle de luxe. On ne tire pas notre rentabilité des médias de détail, des cartes de crédit ou d’activités non essentielles. Ça ne veut pas dire qu’on ne veut pas y participer, mais ça va toujours être un complément à nos activités de base, ça ne remplacera pas la rentabilité et la proposition de valeur de base.
Oliver Chen :
C’est très important de comprendre l’évolution et d’adopter et de favoriser cette idée de confiance. En ce qui concerne l’avenir du commerce de détail, je réfléchis beaucoup aux plateformes de commerce, notamment à ces plateformes en ligne par rapport aux concessions. Je réfléchis aussi à la numérisation de ces concessions, peut-être. Qu’est-ce que vous pensez de ça et de l’équilibre entre le fait de détenir des stocks et les concessions physiques et en ligne?
Geoffroy van Raemdonck :
Je pense que plusieurs modèles d’affaires peuvent fonctionner ensemble : il n’y a pas de solution universelle. Ce qui est clair, c’est que, historiquement, le modèle d’affaires relatif aux concessions sur des plateformes de commerce a été moins rentable. Saks était moins rentable que Neiman Markets Group et je pense que c’était notamment dû à ça. Donc c’est très important pour moi que, quoi qu’on fasse, ce soit dans un souci de rentabilité, parce qu’on ne peut être un bon partenaire pour les marques et les clients que si on est rentables, si on génère des flux de trésorerie disponibles qu’on peut réinvestir dans l’entreprise. C’est donc un élément clé. Je pense qu’en général, pour nous, le modèle qui fonctionne le mieux est le modèle du commerce de gros. Il y a deux raisons à cela, selon moi. D’abord, parce que c’est nous qui connaissons le mieux notre client et qu’on peut sélectionner ce qui lui convient. Voilà pour le premier élément.
Deuxièmement, en maintenant la relation avec le vendeur, on peut offrir ce service unique qui dit : « Cher client, on vous offre ce qui vous convient, peu importe la marque. » Donc, on est vraiment plus objectifs lorsqu’on propose et on présente des marques à nos clients. Mais ça ne veut pas dire que pour certaines marques et certaines régions, le modèle relatif aux concessions ne fonctionne pas, et on a d’ailleurs la preuve que ça fonctionne très bien pour nous dans certaines circonstances. C’est donc au cas par cas et c’est toujours dicté par ce qui est le mieux pour le consommateur et nous permet d’être le partenaire rentable qu’on doit être.
Oliver Chen :
Oui. Et cette composante de la rentabilité est très importante pour le bon fonctionnement de l’écosystème dans son ensemble. À ce sujet, Geoffroy, quel est l’aspect le plus difficile de la rentabilité? Ce secteur est très concurrentiel et le commerce de détail continue de devoir se réinventer.
Geoffroy van Raemdonck :
Pour moi, le plus difficile, c’est de rester fidèle à qui on est et de mettre en œuvre ses principaux facteurs de différenciation. C’est simple à dire, parce que la première chose à faire est de se demander dans quoi on excelle. Là où, nous, on excelle, c’est dans la sélection de l’assortiment. Il s’agit d’un modèle de vente assistée, de vente au détail omnicanale et intégrée, qui personnalise vraiment le parcours pour le client. Mais mettre ça en œuvre à la perfection et de façon optimisée sur le plan économique, c’est en fait beaucoup de travail, parce qu’il s’agit d’activités complexes dotées de plusieurs emplacements, de plusieurs types de clients, de plusieurs marques et de plusieurs catégories. Selon moi, ça se joue principalement du côté de l’exécution. En ce qui nous concerne plus particulièrement, c’est lié au fait de bâtir et de maintenir la fidélité des clients, parce que nos facteurs économiques sont bien meilleurs avec les clients qui reviennent souvent. Et quand on commence l’année avec une clientèle stable qu’on a cultivée durant les nombreuses années précédentes, on est soumis à beaucoup moins de pression sur le plan du chiffre d’affaires et des pertes et profits, parce qu’on commence une année avec une base solide.
Pour nous, la pierre angulaire, ce à quoi on prête le plus attention, c’est de favoriser la valeur à vie du client, parce que c’est un énorme facteur prédictif de notre rentabilité.
Oliver Chen :
Merci beaucoup. Dernière question, Geoffroy. Je travaille en étroite collaboration avec Louis Vuitton et Kering, ainsi qu’avec Zegna. Le marché américain a été très solide dans la tranche supérieure, avec le modèle en K du consommateur. Comment est-ce que vous définiriez l’état de santé de votre clientèle sur une échelle de 1 à 10? Et pour finir avec une question sur la vision de l’avenir, vers quoi est-ce que vous pensez que Saks Global se dirige pour les cinq prochaines années? À quoi ressemblera l’avenir lorsque vous aurez achevé votre transformation?
Geoffroy van Raemdonck :
Pour répondre à la première partie de votre question, je pense que le marché américain a prouvé au fil des ans qu’il est très résilient. Je suis fermement convaincu que le secteur du luxe va connaître une croissance énorme aux États-Unis. On le voit dès à présent du fait d’une certaine instabilité géopolitique dans le reste du monde. Comme je l’ai mentionné, on a une clientèle très fidèle et on progresse à mesure que le marché des clients à valeur nette élevée progresse. L’an dernier, ces clients qui dépensent plus de 10 000 $ par année chez nous, et qui représentent 40 % de nos ventes, ont vu la moyenne de leurs opérations augmenter. Et c’est une année où notre entreprise n’a pas progressé et où on n’a pas disposé de tous les stocks dont on aurait voulu. Donc le segment de cette clientèle de luxe est réellement solide. Si je prends nos acheteurs personnels, qui constituent un sous-ensemble de nos meilleurs vendeurs, ils ont progressé l’an dernier. Et encore une fois, il faut placer ça dans le contexte d’une entreprise qui ne tournait pas à plein régime et qui était en plein milieu d’une intégration.
Donc je crois vraiment qu’on peut générer de la croissance. On a commencé avec une base très solide de clients et ces clients sont servis par nos vendeurs : si on se penche sur nos vendeurs, on en a 1 800 qui réalisent pour plus d’un million de dollars de ventes par année. En moyenne, ils vendent pour 1,8 million chacun, et collectivement, leurs ventes s’élèvent à 2,8 milliards. Et selon moi, cette activité est vraiment unique, parce que la relation qu’on a avec le client et notre capacité à le ravir est alimentée par l’humain; ces humains connaissent notre client, ces humains ont une volonté de servir ces clients. Donc je considère que la santé des consommateurs est beaucoup plus solide que la santé de l’entreprise, parce qu’on a souffert d’un problème de stocks l’an dernier, mais notre clientèle est en fait restée plutôt résiliente malgré ça.
Et voilà qui nous mène vers l’avenir. Pour répondre à votre question sur l’avenir, la fusion a créé un groupe unique qui dispose de l’envergure en matière de service à la clientèle de luxe et qui est la meilleure porte d’entrée pour accéder à cette clientèle. Nos 10 principales marques partenaires représentent 30 % de nos activités. C’est presque le tiers. Ce sont toutes des marques de luxe très reconnues. Et pour chacune d’elles, on est le plus important partenaire aux États-Unis; pour bon nombre d’entre elles, on est le plus important partenaire au monde. Donc, selon moi, à l’avenir, il faut qu’on se positionne comme la meilleure destination pour la clientèle de luxe et qu’on fasse en sorte que le partenariat avec les marques la ravisse. Ce sera un parcours centré sur le client. Tout ce qu’on fera sera placé sous le signe du dévouement envers notre clientèle de luxe, pour s’assurer qu’on fait de notre mieux pour la ravir. Et en retour, on va gagner sa fidélité, ce qui va alimenter le parcours à venir.
Oliver Chen :
Eh bien, Geoffroy, ç’a vraiment été un plaisir. Ciblage; sélection; exécution; votre engagement indéfectible à l’égard de ce que signifie l’orientation client; la façon de diriger une franchise rentable qui permet de soutenir l’ensemble de l’écosystème : tout le monde vous encourage parce qu’il est très important que ces marques, ces icônes et ce lieu de rituel survivent et prospèrent. Merci de votre temps.
Geoffroy van Raemdonck :
Merci, Oliver.
Présentation :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.