Locuteur 1 :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Ritu Baral :
Bonjour, je m’appelle Ritu Baral et je suis analyste principale en biotechnologie pour TD Cowen. Merci de vous joindre à notre balado avec Mike Cloonan, chef de la direction de Sionna.
Mike, la création de l’entreprise et votre récent PAPE témoignent de votre parcours intéressant. Vous avez su naviguer dans les eaux particulièrement troubles du marché. Nous y reviendrons. Merci de votre présence.
Mike Cloonan :
Merci, Ritu. C’est un plaisir d’être ici.
Ritu Baral :
Parlons un peu de votre parcours professionnel. Quel événement, au singulier ou au pluriel, vous a fait comprendre que vous vouliez devenir chef de la direction en biotechnologie? C’est un objectif aussi épuisant que gratifiant qui exige de la détermination.
Mike Cloonan :
Excellente question. Je travaille en biotechnologie depuis plus de 20 ans. Au début de ma carrière, je n’envisageais vraiment pas de devenir chef de la direction. J’essayais simplement de penser quelques coups à l’avance pour bâtir ma carrière. Je me demandais comment acquérir les compétences et les capacités pour réussir dans le secteur. Mais je n’imaginais pas encore le résultat final. À Biogen, j’ai eu de très bons mentors qui m’ont conseillé de ne pas chercher à gravir trop rapidement les échelons. Il valait mieux accumuler des capacités et des expériences au fil du temps, relever des défis en quittant ma zone de confort et m’efforcer à faire les choses différemment.
En début de carrière, j’ai acquis des compétences en finance, en développement des affaires et en stratégie. Ensuite, je suis passé au secteur commercial. J’ai travaillé aux États-Unis à l’international, en plus d’occuper des postes interfonctionnels. Ça m’a permis d’élargir ma palette en début de carrière.
En réponse à votre question, j’ai compris que je pouvais aspirer au poste de chef de la direction quand j’ai déménagé en Australie à titre de chef national pour l’Australie et la Nouvelle-Zélande. J’ai vécu à Sydney pendant trois ans. Oui, pour Biogen. J’ai travaillé là-bas pendant trois ans; ma famille a suivi. Ma femme et moi avons quatre enfants; on a déménagé quand ils étaient très jeunes. Ça fait partie des meilleures expériences personnelles et professionnelles que j’ai vécues, et je remercie Biogen de m’avoir offert cette occasion.
Ce poste m’a ouvert les yeux sur les possibilités; pour la première fois, j’assumais des responsabilités liées aux fonctions dans les secteurs commercial, de la R-D et de la gestion des frais généraux et administratifs. J’étais en quelque sorte le chef de la direction du pays, tout en demeurant dans le giron de Biogen. À la direction de ces deux pays, je profitais du soutien et du capital de Biogen. Cette expérience exceptionnelle m’a poussé comme jamais auparavant. En m’installant dans un nouveau pays, j’ai découvert une culture différente à laquelle je me suis intégré. J’ai aussi exploré de nouveaux domaines de l’entreprise, tout en apprivoisant l’inconfort. C’est l’une des premières fois où j’ai eu le sentiment que je pourrais assumer un poste de chef de la direction.
Après ce mandat comme chef national, j’ai privilégié des postes de type « directeur général » pour étendre mon expérience et gagner de la profondeur. C’est là que j’ai fait mes débuts. Ensuite, j’ai été chef d’unité pour Biogen aux États-Unis. Le prochain tremplin a été Sage, où nous avons travaillé ensemble. J’y ai occupé les fonctions aussi très diversifiées de chef de l’exploitation pendant quatre ans. Ça m’a donné une expérience beaucoup plus directe du poste de chef de la direction.
Après quatre ans à la tête de Sage, je me suis senti prêt à être chef de la direction. J’avais accumulé des compétences pendant 20 ans, j’étais prêt à m’éloigner d’un parcours vertical, j’avais vécu différentes expériences qui me préparaient à surmonter les échecs et j’étais réceptif à l’idée d’aller vers l’inconnu. Mais j’ai appris énormément pendant mes 14 ans à Biogen et mes quatre ans à Sage. Ça m’a très bien préparé à devenir chef de la direction. Ensuite, quand on est prêt, il s’agit de choisir la bonne occasion. Sionna allait être ma prochaine étape. Pourquoi Sionna?
Ritu Baral :
Pourquoi une entreprise en démarrage? Du point de vue de la psychologie des rôles, c’est très loin d’une entreprise établie. À la tête d’une jeune entreprise, quelles forces ou faiblesses un bon chef de la direction peut-il afficher qui ont peut-être moins d’importance pour diriger une société plus grande, mieux établie?
Mike Cloonan :
Oui, c’est intéressant. Maintenant, quand j’y pense, j’ai travaillé pour Biogen, une grande société de biotechnologie. Sage était une entreprise de taille moyenne. Et Sionna était une petite société de biotechnologie quand je me suis joint à l’équipe. À mes débuts à Sionna, je ne pensais pas que ce serait le type d’entreprise où j’allais travailler. En fin de compte, Sionna m’a amené à réfléchir aux caractéristiques d’un chef de la direction de petite entreprise. J’ai choisi Sionna en raison de sa différenciation sur le plan scientifique. De toute évidence, le stabilisateur NBD1 est unique par sa capacité à traiter les intraitables dans un vaste marché où les besoins à combler demeurent importants. J’avais la chance de pouvoir bâtir l’équipe à partir de zéro et d’établir la culture. Il y avait tellement d’avantages à choisir Sionna; c’était la bonne occasion pour moi.
Mais, pour répondre à votre question à savoir quelles sont les différences entre le chef de la direction d’une grande, d’une moyenne et d’une petite entreprise, les recoupements sont nombreux, peu importe la taille de la société de biotechnologie. Pour réussir, il faut savoir surveiller les données, privilégier la science, se donner une mission à l’égard des patients et réunir d’excellentes équipes.
La particularité dans une petite entreprise, c’est que le chef de la direction doit être un peu plus agile. Je pense que le changement frappe plus rapidement. Une petite entreprise a plus de difficulté à trouver des capitaux. Souvent, il faut faire plus avec moins. Il faut optimiser le capital et la durée de la trésorerie. On ne sait pas quand on pourra réunir des capitaux la prochaine fois. Il faut aussi maîtriser la gestion des priorités. Quels composés allez-vous privilégier? La question se pose aussi pour les programmes et les dépenses. Tout ça dans le but d’optimiser le capital et la durée de la trésorerie.
Sur le plan des ressources humaines, comme je l’ai dit, il est important dans toute entreprise de sélectionner et d’embaucher les meilleurs candidats possibles. Dans une petite entreprise de biotechnologie, chaque embauche est vitale. Quand je suis entré à Sionna, on était 12 employés. Chaque nouvel employé augmentait de 8 % à 10 % l’effectif. L’incidence est énorme sur la culture et le rendement de l’entreprise. Dans une petite entreprise, les nouveaux employés doivent être polyvalents. Dans une grande société, les tâches sont cloisonnées; chacun fait son travail. Une petite entreprise se compare à un athlète. En plus de leur description de poste, les employés exercent beaucoup d’autres rôles et responsabilités dans une petite entreprise. Ils doivent en faire plus. Je crois que c’est vraiment important.
Finalement, je dirais que le chef de la direction d’une petite entreprise doit en être le représentant. Il faut être l’un des meilleurs à prêcher pour l’entreprise auprès des parties prenantes, des investisseurs actuels et nouveaux, de la collectivité, etc. Il faut s’habituer à se faire dire « non », surtout quand on voit le nombre d’investisseurs qui misent réellement sur l’entreprise lors d’une collecte de fonds. Beaucoup d’appelés, peu d’élus. Cette responsabilité impose l’humilité au chef de la direction, qui vise un résultat à long terme et qui croit à la mission définie pour l’entreprise, tout en sachant que ça fait partie du processus.
Ce sont certains des critères clés que j’ai observés et qui distinguent le chef de la direction d’une petite entreprise. J’ajouterai enfin qu’il met son leadership au service des autres. Dans une petite entreprise, le chef de la direction se place de façon plus générale à son service et cumule les tâches. C’est différent dans une entreprise moyenne ou grande qui dispose d’une équipe plus nombreuse et de plus de capitaux.
Ritu Baral :
Je reviens à cette idée du représentant auprès des investisseurs. Votre PAPE s’est très bien déroulé au cours des dernières semaines, malgré l’extrême turbulence des marchés. Les investisseurs s’inquiètent au sujet de la FDA, du prix des médicaments et d’à peu près tout. Comment avez-vous pu tenir le coup, vous et votre équipe? Qu’est-ce qui vous a permis de traverser cette semaine très intense?
Mike Cloonan :
Il y a plusieurs choses. Premièrement, comme vous l’avez dit, je suis très reconnaissant du soutien de l’équipe de Cowen, de l’équipe de Goldman et de Guggenheim. Stifel, à la tête de notre consortium, a été exceptionnel. Nous sommes très satisfaits des 219 millions de dollars recueillis. On va pouvoir se projeter jusqu’en 2028. On est très satisfaits de l’issue du PAPE.
Vous avez demandé comment on s’en est sortis. Il y a eu probablement trois points clés dans le processus global du PAPE. Ça remonte aux efforts pour sonder le terrain, puis à la tournée. Premièrement, avant même d’envisager un PAPE en tant qu’entreprise spécialisée dans les essais de phase 1, on voulait voir si les données provisoires de phase 1 permettaient d’aller de l’avant. Les données provisoires ont montré que le composé était généralement sécuritaire et bien toléré et que l’exposition obtenue correspondait au profil établi pour le produit cible. On parle de l’association de NBD1 et d’un autre composé qui pourrait offrir des bienfaits cliniques significatifs par rapport à la norme de soins. C’était notre objectif. Comme les données étaient concluantes, on s’est dit qu’on pourrait lancer un PAPE. Ensuite, il fallait demander aux investisseurs si le moment était approprié.
Premièrement, on avait des données de qualité. Ensuite, on a sondé le terrain pour valider au départ l’intérêt suscité par nos données, notre trame narrative.
Ritu Baral :
C’était prêt.
Mike Cloonan :
Tout à fait. On savait aussi ce que ça prenait avant de lancer le PAPE. Ça demande beaucoup de planification; il faut réfléchir à la question « Que faut-il voir? ». Il faut aussi le soutien des investisseurs actuels et du conseil d’administration, bien sûr. Mais, ça prend vraiment cette validation externe. Il faut que les nouveaux investisseurs viennent voir ce qu’on observe et ce que nos investisseurs actuels ont vu. On a obtenu cette validation en sondant le terrain.
Ensuite, on s’est lancés dans une tournée à la fin du processus. On avait déjà fait le travail de diligence, on avait tout planifié et on a rencontré tous les investisseurs à cette étape. Il ne restait plus qu’à déterminer à quoi allait ressembler le PAPE. Malgré un marché difficile, on était très satisfaits du processus global. On estimait que Sionna pouvait ajouter de la valeur dans ce secteur en lançant un PAPE.
Ritu Baral :
Dans nombre de ses publications, l’équipe de TD Cowen affirme depuis longtemps que les investisseurs sous-estiment la concurrence bien établie. Mais vous voilà choisi pour gérer une entreprise appelée à se mesurer à un poids lourd dans le traitement de la fibrose kystique. Quels seront vos meilleurs outils dans ce processus pour sortir gagnant?
Mike Cloonan :
Le marché de la fibrose kystique se chiffre actuellement à 11 milliards de dollars et augmente à 15 milliards de dollars avec une seule société. C’est une occasion en or, et on a toujours pensé qu’il fallait en fin de compte offrir plus d’options aux patients.
Pour en revenir à la concurrence, on respecte beaucoup Vertex. Les avancées réalisées par cette société dans la dernière décennie, voire un peu plus, ont changé la donne pour les patients et les familles qui vivent avec la fibrose kystique. Tant d’efforts méritent le respect. Cela dit, on sait aussi, et on en a parlé, que les besoins demeurent grands dans le traitement de la fibrose kystique malgré ces progrès. Pour combler ces besoins, on s’intéresse notamment au fonctionnement du canal CFTR, mesuré par le chlorure dans la sueur. On sait que les deux tiers des patients, y compris ceux qui bénéficient des soins standards, présentent un dysfonctionnement du canal CFTR.
Quand on parle aux médecins, ils nous disent qu’ils aimeraient normaliser le fonctionnement du canal CFTR de plus de patients. En fin de compte, ça devrait être l’objectif de ramener à la normale le plus de patients possible. On a l’occasion de le faire grâce à cette cible différenciée NBD1. C’est vraiment notre meilleure chance. Depuis longtemps, cette cible différenciée est considérée comme étant intraitable, mais on en comprend très bien la biologie. C’est unique et inédit. Nous pensons qu’il est même possible d’accroître les bienfaits, comme NBD1 fait partie de notre coffre d’outils.
Par ailleurs, un même médicament ne fonctionne pas pour tous les patients. D’où l’importance de leur offrir des options. Mais on a une occasion unique de proposer une bithérapie qui associe NBD1 à un autre correcteur. Ça pourrait présenter un bienfait clinique significatif par rapport à la norme de soins et offrir plus d’options aux patients. Ça pourrait aussi normaliser le fonctionnement du canal CFTR de plus de patients, ce qui, encore une fois, devrait être l’objectif final. Il faut tenir compte de l’efficacité. Dans tous les marchés où je me suis frotté à la concurrence, l’efficacité est généralement l’un des principaux facteurs de compétitivité. Dans le cas de NBD1, on met beaucoup l’accent sur la possibilité d’améliorer les bienfaits cliniques.
Ritu Baral :
Mike, la biotechnologie évolue à vue d’œil. Dès qu’on tourne le dos, la technologie progresse. Quelle est la principale avancée que vous attendez dans le traitement de la fibrose kystique d’ici les trois prochaines années?
Mike Cloonan :
L’innovation est omniprésente. Je suis très fier de faire partie du secteur de la biotechnologie. On travaille toujours pour le plus grand bien des patients et de leur famille. Dans un horizon de trois ans, on pourrait parler de nombreuses innovations. Je vais me limiter au domaine de la fibrose kystique. Sionna a une belle occasion de faire progresser NBD1, comme je l’ai dit.
Mais je voudrais aussi souligner la thérapie et l’édition géniques. De nouvelles modalités sont à l’étude dans la fibrose kystique. Si j’en parle, c’est que la norme de soins actuelle est approuvée et profite à environ 90 % des patients atteints par cette maladie. Nos programmes ciblent la même population : environ 90 % des patients. Aujourd’hui, ils sont 10 % à n’avoir aucune option. C’est sur ce groupe que se concentrent la thérapie et l’édition géniques. Pouvons-nous offrir au moins une option aux patients qui n’en ont pas aujourd’hui? Ce serait un progrès incroyable dans le traitement de la fibrose kystique, parce que Sionna n’est pas en mesure aujourd’hui de guérir cette maladie. J’espère qu’on parviendra à court terme à offrir des options à ces 10 % de patients qui vivent avec la fibrose kystique.
Ritu Baral :
Merci de votre présence, Mike.
Mike Cloonan :
Merci, Ritu. Ç’a été un plaisir.
Locuteur 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.
