Technologie financière : investir dans un avenir novateur

ANNONCEUSE : Bienvenue au balado Point de vue de Valeurs Mobilières TD. Écoutez le point de vue de divers leaders d’opinion sur des thèmes clés qui influencent les marchés, les différents secteurs et l’économie mondiale aujourd’hui. Nous espérons que vous apprécierez cet épisode.

TY PANAGOPLOS : Bonjour et bienvenue au quatrième épisode du balado Point de vue de Valeurs Mobilières TD. Je suis Ty Panagoplos, chef de l’information à Valeurs Mobilières TD, et je vais animer l’épisode d’aujourd’hui. Et notre sujet, ce sont les sociétés de technologies financières, leurs partenariats avec le secteur des services financiers et les problèmes associés. Heureusement, j’ai la chance d’être accompagné par deux personnes beaucoup plus intéressantes que moi. J’accueille donc Diana Paredes, chef de la direction et cofondatrice de Suade Labs, et Anthony Juliano, chef de la technologie et membre de la direction de Landmark Ventures. Bienvenue, et merci à vous deux de participer à cet épisode.

DIANA PAREDES : Merci de l’invitation.

ANTHONY JULIANO : Merci beaucoup de l’invitation. Ty, arrêtez de vous sous-estimer. Vous êtes très intéressant.

DIANA PAREDES : Oui, j’allais le dire.

TY PANAGOPLOS : C’est une question de point de vue, mais merci. Ça fait un bon moment que l’on parle des sociétés de technologies financières dans notre secteur. Je me souviens qu’au début, on craignait qu’elles ne supplantent les banques dans leur rôle d’intermédiaire. On voyait toutes ces petites entreprises arriver et on se disait qu’elles allaient avoir notre peau. Et au fil du temps, notre perception s’est transformée. On s’est dit qu’en fait, ça pourrait donner un coup d’accélérateur, nous permettre d’aller plus vite dans la mise en place de choses intéressantes, d’accéder plus vite à des technologies plus modernes et d’établir rapidement des partenariats complémentaires. Je crois que ça a suscité beaucoup d’enthousiasme. Mais par la suite, on s’est rendu compte qu’il n’était pas si simple de greffer toutes ces nouveautés sur les anciens systèmes bancaires. On a donc consacré beaucoup de temps, en tout cas de mon point de vue, à mettre à niveau de notre infrastructure, à évaluer nos technologies, à améliorer nos interfaces, à améliorer notre capacité à accéder au nuage, par exemple, et à entrer dans le monde des logiciels-services, ce qui a grandement facilité notre approche pour l’intégration des technologies financières. Mais ce que je constate, c’est que même si la technologie a progressé et que l’on peut maintenant tirer facilement parti des technologies financières, on est encore très en retard sur le plan de l’administration. Sur ce point, on en est restés aux anciens systèmes. Ne perdons pas de vue que nous sommes une banque, c’est-à-dire une entité réglementée. Nous avons beaucoup d’obligations à respecter quant à la gestion de nos relations avec les tiers. C’est vraiment intéressant parce qu’au tout début, quand j’ai commencé à parler avec des sociétés de technologies financières, j’ai tout de suite eu envie de me plonger dans la technologie, l’architecture, les interfaces et tout ce que vous faites. Alors ma première question est la suivante : est-ce que vous avez déjà un contrat avec nous? Et si ce n’est pas le cas, je crois que je m’engage sur une voie vraiment scabreuse. Je vais donc d’abord chercher à comprendre. Commençons par Anthony. Comment est-ce que vous abordez cette question? Vous travaillez avec beaucoup de sociétés de technologies financières pour les intégrer à des groupes de services financiers. D’après vous, vers quoi se dirige-t-on et comment gère-t-on ce problème?

ANTHONY JULIANO : Je crois qu’il faut d’abord reconnaître que vous n’êtes pas les seuls. Ce n’est pas comme si la TD était la seule banque qui se heurte à des difficultés. Il semble que toutes les sociétés soient confrontées à cette question, qu’il s’agisse de banques ou non. C’est la première chose que je voulais dire. Ensuite, il faut être réaliste. Je ne vais dire que du bien des gens de l’approvisionnement et des services juridiques parce que cette conversation est enregistrée. Mais soyons réalistes : ces équipes essaient de faire leur travail, et elles l’exécutent dans le cadre d’anciennes méthodes. Je pense que ça s’explique en partie par une certaine aversion au risque. Et en partie par la masse de travail à effectuer. Quand vous tentez d’accélérer nettement le rythme, que vous essayez de suivre cette voie, vous soulevez beaucoup de questions. Je pense aux technologies comme les contrats intelligents et les chaînes de blocs, aux technologies qui diminuent quelque peu le rôle d’intermédiaire de la banque. Soyons réalistes : même si la culture a un peu évolué, il n’y a clairement pas eu de changement radical. On craint toujours que les technologies financières signent l’arrêt de mort des activités bancaires traditionnelles. Je ne dis pas que les services juridiques et d’approvisionnement fonctionnent avec cette vision du monde. Je ne dis pas que c’est leur mentalité et que c’est pour ça qu’il faut six mois pour obtenir un accord de confidentialité avec une nouvelle entreprise. Mais dans une certaine mesure, l’afflux est gigantesque. La question devient alors : Comment alléger la masse de travail de ces équipes? C’est là que l’automatisation entre en jeu. Comment accélérer les vérifications qui garantissent la sécurité et la transparence? C’est à ce niveau que l’automatisation de la gestion des risques liés aux tiers a un rôle à jouer. Je crois qu’en réalité, il faut que quelque chose change radicalement. Ça fait un moment que l’on parle plus ou moins sérieusement d’un concept unique d’innovations futures qui permettront d’échanger des contrats et de simplifier le processus d’affaires sur l’ensemble du portefeuille. On en est encore aux balbutiements. Mais j’espère qu’à un moment donné, on pourra très facilement se dire : je ne connais pas cette entreprise, mais je sais qui l’a fondée. Je suis donc prêt à aller de l’avant et à minimiser le risque si le jeu en vaut la chandelle. Mais encore une fois, ce n’est pas ainsi que les services juridiques et d’approvisionnement voient les choses. Il faut donc un leadership de la part de la direction.

TY PANAGOPLOS : Oui, excellente remarque. Je suis tout à fait d’accord avec vous. Cette crainte est toujours bien présente. Je pense qu’elle s’est un peu apaisée, mais elle est certainement toujours là. Et vous avez parfaitement raison. C’est à la direction de changer les mentalités. Mais à mon avis, ça ne va pas forcément de pair avec une prise de risque accrue. Je crois qu’il faut simplement réfléchir différemment. Diana, vous êtes clairement passée par là. Ça fait partie de votre quotidien. Quel est votre point de vue sur cette question, et comment est-ce que vous l’abordez?

DIANA PAREDES : C’est vraiment une question très intéressante. À mon avis, elle comporte deux facettes. D’abord, si vous êtes un entrepreneur en technologies financières et que vous vendez des services financiers, c’est très important de comprendre qu’il s’agit d’un secteur très réglementé. Il faut vraiment faire preuve d’humilité dans votre approche et dans ce que vous tentez de faire. Quelque part, vous êtes en train de bousculer un secteur qui existe depuis des centaines d’années. Le secteur des services financiers est l’un des plus anciens au monde. La réalité, c’est qu’en tant qu’entrepreneur, nous faisons tous nos premiers pas. Pour nous, la situation a énormément changé. Je me souviens qu’au départ, on a dû découvrir et comprendre le point de vue des équipes d’approvisionnement et des équipes juridiques. C’est une question qu’il faut aborder avec humilité. En tant que société de services financiers, il ne faut pas qu’on s’imagine que tout nous est dû, que nous n’avons rien à changer. Si Google Cloud et AWS doivent changer leurs modalités tout spécialement pour le secteur financier, vous imaginez bien qu’une jeune entreprise de technologies financières devra faire la même chose. Et dès le départ, vous pouvez prendre des mesures toutes simples pour rassurer les banques. Par exemple, obtenir la certification ISO. Ou commander un test d’intrusion. Ça coûte environ 10 000 $. Ce n’est vraiment pas très cher. Vous pouvez mettre de l’ordre dans vos affaires internes, créer un guide de l’entreprise adapté, etc. Ces démarches ne nécessitent pas énormément de fonds. Avec un budget maximum de 20 000 $, vous avez tout à fait les moyens de mettre tout cela en place, d’effectuer votre propre diligence et de faire le nécessaire pour faciliter un peu la tâche au service de l’approvisionnement. Une autre réalité, c’est qu’il faut vraiment un leadership à l’interne. C’est vraiment important d’avoir ce type d’intrapreneurs, des personnes qui vous aident à vous y retrouver dans l’entreprise à qui vous vendez vos technologies. Et il faut entretenir des liens étroits avec ceux qui vous appuient à l’interne. C’est très important. Quand on vous disait de ne pas vous sous-estimer, Ty, c’est parce que vous faites partie de ces intrapreneurs. Les entreprises doivent récompenser les gens qui, comme vous, ont le courage d’appuyer l’adoption des nouvelles technologies. À long terme, c’est tout à leur avantage. On peut vraiment créer des partenariats à long terme et très bénéfiques pour les sociétés qui sont les premières à adopter ces technologies, et qui leur permettent aussi de gagner la fidélité de la société de technologie financière avec qui elles travaillent. J’aime à penser que les sociétés de technologies financières et celles du secteur financier peuvent vraiment devenir des partenaires, et que nous en sommes tous aux premiers stades d’une alliance très productive. Si vous avez les bons intrapreneurs de votre côté, s’ils bénéficient d’un soutien à l’interne, si la direction appuie l’adoption des nouvelles technologies, les services juridiques et d’approvisionnement se sentiront plus à l’aise de prendre un certain niveau de risque. Et si on prend la situation diamétralement opposée, où l’on est plus à l’aise et flexible face à la prise de risque, il faut presque former les gens de l’approvisionnement et des services juridiques qui sont habitués aux sociétés de technologies financières et qui les comprennent, parce que la façon d’intégrer une entreprise qui débute est très particulière et très différente par rapport aux grandes entreprises. C’est quelque chose qui exige aussi une mise à niveau des compétences à l’interne.

ANTHONY JULIANO : J’aimerais revenir sur ce que Diana vient de dire. Je suis aussi d’accord. Ty, vous faites de l’excellent travail. C’est l’un des aspects les plus intéressants de...

TY PANAGOPLOS : Ravi de constater que tous les chèques sont passés.

ANTHONY JULIANO : En fin de compte, les services juridiques des sociétés établissent une même politique pour tout le monde. Mais en réalité, tous les risques ne sont pas égaux. Toutes les entreprises n’ont pas besoin de respecter les mêmes normes. J’ai travaillé avec une entreprise [INAUDIBLE] sur toutes sortes de choses. Et dans les faits, toutes les sociétés qu’elle intègre doivent avoir la certification FedRAMP. Soit dit en passant, cette entreprise n’a pas la certification FedRAMP, parce qu’elle ne fait pas vraiment affaire avec le gouvernement fédéral. Mais elle s’en sert comme d’une norme. Et ça crée une foule d’obstacles pour de petits détails. Par exemple pour travailler avec Salesforce, votre entreprise doit maintenant avoir la certification FedRAMP, même si la plateforme elle-même ne se trouve pas dans GovCloud. Ces politiques universelles créent de gros problèmes. Si vous êtes dans les services bancaires, vous n’allez pas ouvrir le même compte pour un particulier ou une grande entreprise, pour une personne qui présente un risque faible ou élevé. Le secteur bancaire comprend le concept du risque. Mais les services d’approvisionnement et juridiques, ainsi que les organisations responsables des contrats et de l’administration, ne semblent pas comprendre qu’il n’y a pas de solution universelle.

TY PANAGOPLOS : Tout à fait. Excellente comparaison.

ANTHONY JULIANO : Il faut toujours parler le langage de vos interlocuteurs.

TY PANAGOPLOS : Tout à fait d’accord. Je pense qu’il faut s’adapter un peu. Sinon, c’est vraiment aux personnes à l’interne qu’il incombe de faire le travail nécessaire. Et en général, ce n’est pas une mince affaire.

ANTHONY JULIANO : Est-ce que j’ai besoin d’une police d’assurance de 150 millions de dollars si le chiffre d’affaires est d’un million de dollars? Non. Mais la vraie question se situe au niveau des conséquences si on ne le fait pas. Quelles sont les répercussions si on refoule toute cette innovation? Je crois que les gens craignent vraiment de perdre ce rôle d’intermédiaire. C’est une crainte bien réelle. Ce n’est pas parce que vous êtes paranoïaque que personne ne veut prendre votre place. Quand avez-vous mis les pieds dans une succursale traditionnelle pour la dernière fois? Surtout avec la pandémie de COVID? Le monde a changé. On évolue maintenant dans un cadre numérique. Et si vous ne prêtez pas attention à ces nouvelles sociétés et que vous ne tentez de vous associer à elles, elles vont prendre le dessus.

TY PANAGOPLOS : Anthony, j’aimerais revenir à ce que vous disiez sur les contrats intelligents et la chaîne de blocs. D’un côté, on disait qu’ils allaient complètement supplanter les banques dans leur rôle d’intermédiaire, que tout le monde allait fermer son compte bancaire et passer à la chaîne de blocs. D’un autre côté, on disait que ces technologies allaient révolutionner les banques parce qu’il n’y aurait plus besoin que d’un seul grand livre, qu’il n’y aurait plus besoin de faire de rapprochement. Et que tout serait pour le mieux dans le meilleur des mondes. Les organismes de réglementation pourraient consulter notre grand livre, et nous n’aurions même pas à leur rendre des comptes. Je ne pense pas que nous ayons atteint l’une ou l’autre de ces extrêmes. Il me semble que les cryptomonnaies continuent d’alimenter ces points de vue, même s’il s’agit simplement de la technologie sous-jacente. Selon vous, Anthony, dans quelle direction se dirige-t-on, et est-ce que la chaîne de blocs finira par prendre le dessus?

ANTHONY JULIANO : J'ai beau parler de toutes ces technologies et toutes ces innovations merveilleuses qui font partie de notre portefeuille et que je représente, je reste un Luddite dans l’âme. Beaucoup de gens savent que j’ai encore un BlackBerry. Mais avec la transition qui a eu lieu récemment, je n’arrive pas à l’utiliser pour les courriels. Je vais peut-être m’en séparer, mais je fais partie des derniers irréductibles. Pour être honnête, j’avais du mal à comprendre ce qu’est la chaîne de blocs. Même maintenant, je ne suis toujours pas certain de tout comprendre. Je ne comprenais pas comment fonctionnent les cryptomonnaies. Ou les jetons non fongibles. J’admets que c’est encore assez flou. Et donc, pour toutes ces raisons, je suis plutôt d’accord avec vous. J’ai l’impression qu’en fait, toutes ces technologies ont perdu de leur éclat. Mais si je regarde la réalité dans laquelle je vis actuellement, leur ascension est inévitable. L’avenir se construit sur ces technologies. Les jetons non fongibles existent, et ils ne disparaîtront pas. Les cryptomonnaies non plus. Je détiens un portefeuille relativement bien garni de cryptoactifs. Je ne sais pas pourquoi, mais je sais que je vais y participer. Je crois qu’il y a suffisamment de valeur dans ces technologies. Pour moi, la chaîne de blocs est un outil spécialisé qui remplit une fonction précise. Il y a énormément d’opérations douteuses. On a grandement besoin de transparence. Mais actuellement, il y a aussi beaucoup de gens qui font de l’argent en jouant sur ce manque de transparence. Le fait est que la transparence entraîne d’autres problèmes pour les entreprises et les organismes de réglementation. Je suis vraiment pour, compte tenu de la situation actuelle. Alors que pendant très longtemps, j’étais contre. Quand je pense à l’avenir, je ne me demande pas si ça arrivera, mais quand. Dans 10 ans, 100 ans, 150 ans, 1 000 ans? Qui sait? Mais on peut être certain qu’à l’avenir, tout sera décentralisé : la monnaie, les opérations et les finances.

TY PANAGOPLOS : C’est tout à fait logique. Je pense que ça s’en vient, que c’est inévitable et que ça ne va certainement pas disparaître. Les cryptomonnaies ne vont pas disparaître. Je pense que potentiellement, l’utilisation des jetons non fongibles peut se généraliser plus rapidement. C’est quelque chose qui semble avoir gagné assez vite les faveurs du public. Je crois que ça va arriver. Il faut attendre de voir comment ça évolue, et conserver des placements dans cette technologie. Nous parlons de la chaîne de bloc, mais il y a une foule d’autres technologies financières très intéressantes qui font leur apparition dans les salles des marchés. La gestion des risques, l’analyse de données, l’intelligence artificielle, l’apprentissage automatique. Je m’adresse maintenant à vous, Diana. Nous avons un peu parlé de Suade, une société particulièrement intéressante qui est un atout précieux dans notre portefeuille. Votre domaine de prédilection, c’est la technologie liée à la conformité réglementaire. Or, ce n’est pas forcément le volet le plus attrayant aux yeux de certains. Qu’est-ce qui a éveillé votre passion pour ces technologies et pourquoi avez-vous envie d’innover dans le domaine de la réglementation?

DIANA PAREDES : À mon sens, la technologie réglementaire est très intéressante, bien plus que la chaîne de blocs. De mon point de vue, c’est évidemment lié à l’expertise qu’on a apportée. En toute logique, c’est aussi un domaine qui mérite que l’on innove. C’est intéressant, parce qu’il y a tellement d’opportunités d’innover dans les services d’arrière-guichet et dans les processus opérationnels du secteur financier. L’avantage de la technologie réglementaire, c’est que personne ne peut pas s’en passer. Tout le monde doit se soumettre aux exigences des organismes de réglementation depuis 2008. Comme vous le savez, le coût qui se rattache à la conformité est énorme. On se rend compte que c’est une occasion en or. Je dis toujours que la technologie réglementaire, c’est de l’innovation logicielle sur mesure pour les entreprises. Elle aide nos clients à optimiser leurs rapports réglementaires, par exemple en procédant à des analyses ou à des calculs – c’est notre travail au quotidien. Mais ce n’est pas tout : la technologie réglementaire les aide presque à envisager différemment leurs données, à envisager différemment leur architecture, et les façons d’utiliser la réglementation pour libérer leurs données. C’est un coût inévitable. Pourquoi ne pas le transformer en dépense positive, qui peut apporter davantage de valeur? Vous n’avez pas d’autre choix que de dépenser cet argent. Autant faire en sorte de vraiment aider l’entreprise à penser de façon plus stratégique. Le fait est qu’il s’agit d’une énorme opportunité pour l’ensemble du secteur qui pourra utiliser de manière plus discrétionnaire l’argent qu’il faut de toute façon débourser pour satisfaire les organismes de réglementation. Donc oui, je pense que la technologie réglementaire mérite d’être sous les feux des projecteurs. C’est un domaine qui a été très porteur pour notre entreprise. On a pu se développer et devenir à de nombreux égards un pionnier de la technologie réglementaire. Et c’est bien d’évoluer dans un domaine qui n’est pas surpeuplé en matière d’innovation. On a vraiment la possibilité d’innover sans trop se soucier de la concurrence. C’est un domaine très complexe, qui nécessite beaucoup d’analyse. Il faut bien comprendre les subtilités de la réglementation. Ça peut sembler très ennuyeux, mais c’est en fait très intéressant. Je pourrais en parler pendant des heures. Et c’est vraiment un domaine de niche avec un immense marché total disponible. Que demander de plus?

TY PANAGOPLOS : Pour nous, à chaque fois qu’une nouvelle règle a été instaurée, la note a été salée. Je suis content de voir que cette dépense s’apparente maintenant plus à un investissement dans les données, ce qui est crucial pour l’avenir. C’est donc très positif. C’est vraiment bien. Quand je pense à la vitesse à laquelle les choses évoluent... D’autant que je m’occupe d’un portefeuille qui reste dans le contexte d’une banque où se mêlent l’ancien, la transition vers la nouveauté et l’avant-garde. Vous avez de l’expérience avec beaucoup de ces entreprises, Anthony. D’après vous, à quoi devrais-je consacrer mes efforts?

ANTHONY JULIANO : J’ai beau faire briller ma boule de cristal, je ne peux pas prédire l’avenir plus que les autres. Je pense que la clé pour répondre à cette question, c’est simplement de chercher. Elle ne va pas vous tomber toute faite dans les mains. Il y a des moyens de resserrer les mailles de son filet pour attraper des éléments de réponse. Et quand je repense à ce qui a été dit, et parce que vous me payez, vous faites de l’excellent travail dans ce domaine, Ty. Non, je plaisante. Je précise aux organismes de réglementation que je ne reçois pas une cenne pour dire ça. Mais sérieusement, il faut chercher des réponses là où on les attend le moins et réfléchir dans le contexte des choses qui sont réalisables. L’un des grands défis pour tous les technologues, c’est que si l’on travaille à l’application d’une solution tout en cherchant un problème, la vie devient difficile. Avec toutes les entreprises avec lesquelles nous travaillons, nous ne manquons jamais de productiser. On s’aligne sur un ensemble de problèmes précis. En général, on trouve les solutions les plus efficaces et les plus intelligentes quand on se dit qu’on n’avait pas envisagé les choses sous tel ou tel angle. J’ai un problème. Cette solution fonctionne pour ABC. J’ai un problème avec DEF. Est-ce que je peux trouver un moyen d’adapter ça? L’un des avantages quand on travaille avec des entreprises plus jeunes, c’est qu’il est possible d’avoir ce genre de conversations. Elles sont capables de dire qu’elles sont prêtes à changer d’orientation. Qu’elles sont prêtes à investir. À créer le partenariat à long terme auquel Diana a fait allusion. C’est là que réside vraiment la valeur. J’entends souvent aussi une expression erronée. Les gens parlent de la transformation numérique. Je me suis beaucoup exprimé à ce sujet au cours des cinq dernières années, depuis que cette expression est apparue. Il faut arrêter de réfléchir en termes de transformation. C’est une évolution. Ce sont les changements progressifs que vous mettez en œuvre qui éliminent peu à peu l’ancienne culture et les anciens investissements. Il s’agit de se positionner pour être en mesure d’évoluer. Le terme « transformation » implique un début et une fin. Et s’il y a une fin, c’est terminé. Par ailleurs, la transformation ne se résume pas toujours à simplement utiliser Salesforce, par exemple. Ou à migrer quelque chose dans AWS. Ça ne change rien, mais c’est dans le nuage! On ne peut pas considérer que ces projets et ces programmes sont transformationnels sans au moins comprendre les répercussions sur le plan de l’évolution. C’est pour ça que les entreprises avec lesquelles vous collaborez... Nous avons une excellente entreprise dans le domaine des talents spécialisés dans les données. Une autre qui fait de l’excellent travail dans l’écosystème de l’explicabilité des techniques d’intelligence artificielle et d’apprentissage machine. Nous cherchons des façons d’éliminer le rôle d’intermédiaire de certaines grandes plateformes infonuagiques. À mon avis, il faut s’intéresser à tout ce qui est lié aux données. Et s’intéresser à tout ce qui touche aux façons d’exploiter la chaîne de blocs, qu’il s’agisse de Loopring, de Devio ou de nouvelles entreprises qui cherchent à faire la passerelle entre des chaînes de blocs, à les rendre plus acceptables et plus faciles à adopter. J'ai un excellent exemple. Nous avons une société qui s’appelle Agingo. En gros, elle a créé une plateforme qui regroupe plusieurs chaînes de blocs. C’est une idée nouvelle qui permet d’effectuer des opérations rapidement et de surmonter les limites qui sont sous la loupe de beaucoup de gens. La vraie réponse, c’est qu'il faut chercher là où on s’y attend le moins et trouver des champs d’application. Travaillez fort plutôt que d’espérer que quelque chose se présente.

TY PANAGOPLOS : Excellents conseils. Merci beaucoup. Ma prochaine question porte sur les partenariats entre le secteur des services financiers et les sociétés de technologies financières. Je vais vous poser la question à tous les deux, car je suis curieux de savoir ce que vous en pensez. Imaginons que je cherche à faire appel à une société de technologies financières pour tenter de perturber les activités d’un fournisseur actuel. Ou pour conclure un contrat alors qu’un fournisseur pensait l’obtenir. Ce qui m’inquiète, c’est de perdre tout le travail fourni. Je fais appel à ce fournisseur, je fais tout un travail de promotion, j’y consacre beaucoup de temps et d’efforts, j’obtiens ce que je veux et tout est merveilleux. Puis tout à coup, quelqu’un avec un gros chéquier et le soutien de commanditaires importants arrive et rachète la société. Je me retrouve le bec dans l’eau, parce qu’ils transforment complètement la technologie sur le modèle d’un ancien système dont je ne voulais pas au départ, ou parce qu’ils coupent les investissements. Et je n’ai plus qu’à trouver autre chose. Je vais commencer par vous, Diana. Qu’est-ce que vous en pensez? Anthony, j’aimerais que vous nous donniez aussi votre point de vue.

DIANA PAREDES : Je pense qu’on en revient à l’idée de partenariat. Si vous commencez à travailler avec une jeune entreprise, comme nous avons commencé à travailler avec vous, le partenariat devient très solide. L’entreprise se met à penser à son avenir en fonction de ses clients. C’est ce qui s’est passé avec un bon nombre de nos clients. Au tout début, c’est bien évidemment un engagement à long terme de la part des fondateurs, pas nécessairement quelque chose sur quoi vous pouvez compter. Mais c’est vrai que quand on travaille avec une jeune entreprise, il faut avoir confiance dans les gens en face de vous, dans le fait qu’ils pourront effectivement réaliser ce qui a été prévu. À partir de là, grâce à cet alignement et à la relation étroite que vous entretenez... De notre point de vue, nous sommes très proches de nos clients sur cette approche de partenariat. Nous tentons vraiment d’obtenir leur rétroaction sur ce qu’ils aiment chez leurs fournisseurs traditionnels et ce qu’ils n’aiment pas, mais aussi sur ce que nous faisons. Quand nos activités ont pris de l’ampleur, on a bien veillé à garder ce que nos clients apprécient. Si vous investissez dans ces sociétés dès le début, et si vous parvenez à obtenir des fondateurs qu’ils s’alignent sur vous dès le début, vous pourrez vraiment vous assurer que leur parcours est fondamentalement en accord avec votre vision de la technologie, maintenant et à l’avenir, dans l’esprit de ce que vous voulez continuer de faire en matière de soutien à la clientèle. Pour nous, c’est vraiment inhérent à notre façon de faire des affaires. Fondamentalement, quand il s’agit de lever des fonds, nous réfléchissons vraiment à ce qu’il faut continuer de faire pour nous assurer que nos clients sont satisfaits. Plus vous investissez tôt, plus les fondateurs ont intérêt à rester fidèles aux premiers clients et à tenir leurs promesses. Bien sûr, vous pouvez mettre en place des restrictions contractuelles. Mais fondamentalement, il doit y avoir un rapport de confiance. Il faut donc investir tôt, que ce soit dans le cadre d’un partenariat ou en devenant client, parce que vous avez vraiment votre mot à dire dans le parcours de la société, et vous pouvez vous assurer qu’elle évolue dans votre intérêt. Et pour nous, c’est comme ça que ce partenariat fonctionne.

ANTHONY JULIANO : Le problème des fusions et acquisitions est bien réel. Il est parfaitement logique que toutes les sociétés, ou du moins tous les investisseurs, veulent se réserver une option de sortie – que ce soit un premier appel public à l’épargne, une SAVS, une première émission de cryptomonnaie, une acquisition, peu importe. C’est comme ça que les investisseurs voient le monde. Mais la façon de se protéger, à mon avis – et en disant cela, je risque de ne pas faire plaisir à des gens très proches de moi – c’est de ne jamais signer de contrats à long terme. Ne signez pas d’ententes de cinq ans. Ni même de trois ans. Trouvez des moyens de fonctionner en adoptant une méthode d’exécution agile. Ça ne veut pas dire que vous ne pouvez pas renouveler votre contrat. Parfois, vous devrez renouveler au bout de six mois, parce que vous avez besoin de plus de temps. Mais c’est là que réside l’échec des technologies d’approvisionnement, de gestion des contrats et juridiques. Et j’en reviens à votre question initiale, Ty. Les grandes entreprises ne sont tout simplement pas organisées de sorte à faire face à ça. Imaginons que l’on sorte d’un processus d’approvisionnement de six mois. Ça s’est bien passé, et on n’a pas envie de tout recommencer dans six mois. Est-ce que l’on peut simplement signer une entente de 36 mois? En plus, il faut présenter le taux de rendement comptable aux investisseurs. Ce n’est dans l’intérêt de personne. Il doit y avoir un moyen d’améliorer le processus de passation de contrats pour l’aligner sur les processus d’établissement de budget. Dans les grandes entreprises, les systèmes de budgets sont complètement inadaptés. On vous demande ce dont vous aurez besoin dans 18 mois. Je ne sais même pas ce dont j’aurai besoin dans trois mois. Est-ce que vous m’auriez dit, il y a 18 mois, qu’il y aurait une pandémie mondiale? Comment intégrer cette souplesse et cette agilité au processus budgétaire? Comment s’assurer d’avoir le bon niveau d’alignement pour éviter ce roulement constant de processus à refaire, avec tous les coûts indirects et tout le travail que cela comporte? Il faut donc intégrer de l’agilité dans le processus de sorte que si une société se fait racheter, vous avez en réalité un an devant vous avant qu’elle ne soit assimilée. Par ailleurs, il faut aussi établir le profil des grandes entreprises avec lesquelles vous traitez. Ce n’est pas la même chose de faire affaire avec Microsoft, Symantec ou CA – qui est devenue Broadcom, je crois. Dans certains cas, pour ce qui est des acquisitions, vous devriez interroger vos grands fournisseurs sur la façon dont ils s’assurent que vous bénéficierez toujours de l’innovation après le rachat d’une petite entreprise. Si vous êtes satisfait de la réponse, gardez ce fournisseur sur la liste. Par exemple s’il vous dit qu’il compte laisser l’innovation se développer et s’épanouir. Mais si la réponse ne vous satisfaisait pas, s’il n’y a aucune stratégie et s’il s’agit d’une grande entreprise qui absorbe de petites entreprises pour les faire disparaître six mois plus tard, vous devez réfléchir au niveau d’agilité du contrat et mettre fin à l’entente.

DIANA PAREDES : Pour renchérir sur ce qu’a dit Anthony, je crois que toutes les entreprises, grandes ou petites, devraient se méfier des contrats qu’elles ne peuvent pas résilier, qui les rendent captives d’un fournisseur. Une société de technologie digne de ce nom n’aura aucune crainte à proposer ses services sous forme d’abonnement, de les envisager comme un renouvellement annuel que l’on peut annuler. Parce que si vous continuez à d’offrir une technologie de pointe, il n’y a aucune raison que l’entreprise annule. Et le secteur des services financiers a tendance à évoluer très lentement, comme Anthony l’a souligné. Une fois que vous y êtes intégré, on continuera de faire appel à vous, à moins de n’avoir vraiment pas été à la hauteur. Il faut tenir compte de cette indépendance vis-à-vis des fournisseurs quel que soit le processus d’approvisionnement, quel que soit le logiciel, peu importe la taille de l’entreprise.

TY PANAGOPLOS : Vous avez complètement raison. Quand je travaillais dans une autre banque dont je tairai le nom, on parlait beaucoup de la façon de faire passer les fournisseurs au modèle des services publics où l’on paie à l’utilisation, comme la câblodistribution. Si vous n’êtes pas satisfait des tarifs et que vous trouvez mieux, vous pouvez changer. De mon point de vue, ce n’est pas seulement une question de contrat. C’est aussi une question d’agilité au sein de l’entreprise. Supposons que je signe un contrat que je peux résilier rapidement : est-ce que je peux vraiment passer à une autre technologie? Selon moi, l’indépendance ne se limite pas aux contrats. Elle est aussi technologique. Les fournisseurs de logiciels-services se tournent vers cette vision, ce qui facilite beaucoup les choses. Je pense que c’est la bonne façon de procéder. Et qu’il y a deux volets à ce problème. Les contrats sont passés et les budgets sont établis en fonction de ce qu’on anticipe pour l’avenir. Comme vous, Anthony, ma boule de cristal n’est d’aucun secours. Pourtant, je la fais briller tous les jours. Il n’y a qu’à voir mon portefeuille personnel : soit ça ne marche pas, soit je ne suis pas passé maître dans l’art de lire l’avenir.

ANTHONY JULIANO : Si vous trouvez un moyen d’y arriver, dites-le-moi. Je suis preneur.

TY PANAGOPLOS : Je ne perds pas espoir. Je l’ai apportée avec moi, mais ça ne marche pas. Ça ne fonctionne pas non plus pour faire un budget. C’est vraiment intéressant, parce qu’on établit tout un tas de choses. Quand ça ne se passe pas comme prévu, tout le monde se tourne vers vous et vous demande comment vous saviez. C’est un vrai défi. On peut parler d’agilité pour désigner cette approche, mais quelle que soit la manière dont on l’envisage, il s’agit d’un financement continu. C’est-à-dire que l’on investit un montant précis dans une entreprise chaque année, et plutôt que de lui demander en début d’année ce qu’elle compte faire, on lui laisse le soin d’établir les priorités. Je pense que ça va commencer à s’améliorer, que l’on s’alignera sur un modèle qui se rapproche d’un contrat de location où l’on peut payer en fonction de l’utilisation mensuelle. Ensuite, si l’on n’est pas satisfait des services, on commence à limiter l’utilisation.

ANTHONY JULIANO : Nous avons une entreprise dont j’ai déjà parlé, il me semble, et qui travaille dans le domaine de l’infonuagique et de l’intuitivité. Elle a créé des modèles qui intègrent un concept très intéressant : l’ingénierie gérée. Vous payez 10 ETP, mais seulement pour ce que vous utilisez. Vous alignez une équipe attitrée qui travaille sur un sujet précis. Et vous pouvez utiliser toutes les compétences en développement. Je pense qu’il faut faire la même chose pour les contrats. Je ne vous révélerai pas tous les secrets des innovations futures, mais c’est exactement ce que nous voulons faire. On veut profiter de cette souplesse, de cette consommation à l’usage, de cette permutabilité. On ne devrait pas avoir peur de travailler avec une petite entreprise parce qu’elle risque de se faire racheter. Comme vous l’avez dit tout à l’heure, c’est toujours plus simple de travailler sur des contrats avec de grandes entreprises. Il va falloir que quelque chose change, mais on est dans une situation un peu inextricable. En fin de compte, ce qui est évident, c’est que si vous voulez vraiment prendre les devants, vous devez planifier. Et ça veut dire qu’il faut aussi planifier l’imprévisible. Il faut inclure des postes budgétaires sur lesquels vous pouvez revenir pour emprunter ici, adopter une approche agile là ou investir dans tel ou tel domaine. Alors, pourquoi ne pas investir dans le concept d’innovation?

TY PANAGOPLOS : J’adore ça. Vous parlez à un spécialiste des marchés des capitaux, alors...

ANTHONY JULIANO : La cible est facile.

TY PANAGOPLOS : Mais la finance est complexe. Parfait. La prochaine fois, nous parlerons des produits dérivés sur cryptomonnaies. Sur ce, merci beaucoup d’avoir pris le temps de participer à cette conversation aujourd’hui. J’ai trouvé cet échange très intéressant. C’est un peu égoïste, mais j’en ai profité pour prendre beaucoup de notes. Excellente discussion. C’était un plaisir de parler avec vous. Merci beaucoup.

DIANA PAREDES : Merci. C’était un plaisir de vous rencontrer, Anthony. Merci.

ANTHONY JULIANO : Merci beaucoup, Ty. Merci, Diana.

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