Butiner dans le secteur de la biotechnologie avec Praveen Tipirneni

Locuteur 1 :
Bienvenue au balado Insights de TD Cowen. Il réunit des penseurs de premier plan qui offrent leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Merci de vous joindre à un autre épisode captivant de notre balado Comprendre la biotechnologie. Je m’appelle Yaron Werber et je suis analyste en biotechnologie à TD Cowen. Je suis très heureux d’être accompagné aujourd’hui de notre bon ami Praveen Tipirneni, qui était chef de la direction de Morphic, et de ma collègue Ritu Baral, qui est également directrice générale et analyste principale en biotechnologie à TD Cowen. Aujourd’hui, nous allons interviewer Praveen pour cet épisode intitulé Un parcours pas comme les autres dans le secteur de la biotechnologie afin de discuter de son parcours non traditionnel pour devenir chef de la direction en biotechnologie, du parcours Morphic, du divan motorisé dans Kendall Square et de son plus grand apprentissage inattendu dans le cadre de sa première expérience en tant que chef de la direction en biotechnologie.
Le docteur Praveen Tipirneni a récemment été chef de la direction de Morphic Therapeutics, un poste qu’il a occupé depuis la fondation de la société en 2015 jusqu’à son acquisition par Eli Lilly pour 3,2 milliards de dollars. Auparavant, il a été premier vice-président du développement interne et de la stratégie mondiale chez Cubist Pharmaceuticals. Il a occupé ce poste de 2006 jusqu’à l’acquisition de la société par Merck en 2015 pour environ 9 milliards de dollars. Avant de se joindre à Cubist, le docteur Tipirneni a travaillé à Sun Microsystems, à Covad Communications et à Deltagen dans les domaines de la stratégie d’entreprise et de l’expansion des affaires. Il a également été premier lieutenant de l’armée américaine et a obtenu un baccalauréat en génie mécanique du MIT, un diplôme en médecine de l’Université McGill et une maîtrise en administration des affaires en soins de santé de la Wharton School of Business de l’Université de Pennsylvanie.
Praveen, Ritu et moi vous admirons beaucoup; nous avons vraiment suivi le parcours Morphic. Ritu l’a suivi dès le début. Vous et moi avons appris à nous connaître lorsque nous étions tous les deux du côté des activités d’exploitation; je me souviens précisément du moment où vous avez accepté ce poste. Merci beaucoup de vous être joint à nous. C’est super de vous voir.
Praveen Tipirneni :
Pareillement. Je vous admire aussi. Merci beaucoup de m’avoir invité. Ce sera amusant.
Yaron Werber :
Comme nous l’avons mentionné dans l’introduction, vous avez eu un parcours quelque peu inhabituel pour devenir chef de la direction en biotechnologie. Il n’y a vraiment pas beaucoup de gens qui ont commencé comme ingénieurs mécaniques dans le secteur des technologies, puis qui ont fini par avoir une brillante carrière en biotechnologie et qui sont devenus chefs de la direction en biotechnologie. Parlez-nous de votre parcours professionnel.
Praveen Tipirneni :
Il y a beaucoup de choses à dire, mais je vais essayer d’être bref. En grandissant, j’adorais la science et la technologie. Mon intérêt pour les sciences et la technologie s’est manifesté tout naturellement quand j’étais jeune. Mais je ne connaissais rien sur les sociétés et l’industrie pharmaceutique. Je pense que c’est parce que ma famille était beaucoup plus axée sur les sciences et ne savait rien d’autre.
Je suis allé au MIT et j’ai étudié en médecine. C’est vraiment dans ce processus que j’ai commencé à comprendre ce que font les entreprises et comment le monde fonctionne vraiment. J’étais très naïf à ce moment-là par rapport à ce genre de choses. C’est quand j’ai terminé ma résidence en médecine interne… J’ai adoré ma résidence, c’était vraiment amusant et j’aimais ce que je faisais. Mais je cherchais aussi des options sur ce que je pourrais faire d’autre dans ma carrière. Je me demandais simplement si la médecine pouvait m’occuper toute ma vie, même si j’aimais vraiment ça à ce moment-là.
Les gens faisaient leur chemin, mes amis faisaient des études commerciales et les gens pensaient que c’était peut-être une bonne façon d’ouvrir mes horizons, essentiellement. Je n’avais pas vraiment de perspective sur ce que j’allais faire, mais en fin de compte, c’est à ce moment-là que je suis allé à l’Université de Pennsylvanie pour obtenir ma maîtrise en administration des affaires à Wharton. Et c’est vraiment ces stages-là, le fait de parler aux gens… Juste une petite parenthèse drôle. J’ai fait mes études de premier cycle dans l’armée; elles étaient payées. Et quand j’ai rencontré pour la première fois un investisseur en capital du risque, qu’on appelait en anglais un « VC », je me suis dit : « Viet Cong? Quoi? Qu’est-ce qu’un VC? »
Je partais de zéro pour essayer de comprendre les affaires. J’ai fait un stage à DuPont Pharmaceuticals et des stages dans des entreprises technologiques. C’est à ce moment-là que j’ai commencé à me rendre compte que le monde était beaucoup plus grand. En fin de compte, comme vous l’avez dit, d’une certaine façon, j’étais mieux orienté vers les appareils médicaux dans le monde technologique parce que j’étais en ingénierie au premier cycle. Je connaissais très bien l’ingénierie. J’étais un bricoleur; on pourra en parler dans une minute. Mais j’étais beaucoup plus interpellé par la culture scientifique. Je pense que je n’étais pas du genre à jouer au ping-pong ou au baby-foot. J’étais beaucoup plus un scientifique, un postdoctorant. C’était beaucoup plus ma personnalité et les gens que j’aimais. Après la maîtrise en administration des affaires, je me suis orienté vers la biotechnologie et les produits pharmaceutiques.
Ritu Baral :
Praveen, venez-vous d’une famille d’universitaires ou de médecins?
Praveen Tipirneni :
Oui.
Ritu Baral :
Est-ce que quelqu’un était en affaires?
Praveen Tipirneni :
Des médecins et des professionnels universitaires, mais pas du tout des gens d’affaires. C’est un monde que je ne connaissais pas du tout et auquel je n’avais même pas pensé.
Yaron Werber :
Est-ce que vous vouliez être ingénieur à l’origine et comment vous êtes-vous retrouvé à faire des études de médecine?
Praveen Tipirneni :
Oui. Encore une fois, je pense que c’était juste une question d’être jeune et de ne pas vraiment savoir ce qu’il y avait d’autre. Je suis allé au MIT et j’étais ingénieur mécanique et électrique, mais je l’ai fait en pensant que j’allais devenir chirurgien orthopédique. Génie mécanique, chirurgie orthopédique. Et je ne savais pas vraiment ce que les gens faisaient d’autre avec ça. Je ne savais pas ce que les gens faisaient à part être médecins. Mais je pense qu’il m’a fallu un certain temps pour devenir adulte et commencer à prendre mes propres décisions. L’une des choses que je dis à la blague avec les Indiens, c’est qu’en gros, chaque mère du sud de l’Inde veut que son garçon soit cardiologue. Et quand j’ai brisé ce rêve, c’était traumatisant pour la famille.
Yaron Werber :
Je suis allé en médecine en pensant que j’allais devenir entrepreneur et, avec un peu de chance, un jour diriger une entreprise ou faire quelque chose du genre, et j’ai fini par devenir analyste en biotechnologie.
Praveen Tipirneni :
Et la famille se demandait probablement : « Que fais-tu? »
Yaron Werber :
Quand je suis parti il y a plusieurs années et que j’ai quitté Wall Street, je suis devenu chef des finances d’une entreprise. Quand je l’ai dit à ma mère, elle m’a demandé : « Pourquoi pas médecin en chef? » C’est l’avantage des sciences humaines.
Praveen Tipirneni :
Oui. Je pense qu’il y a beaucoup de parallèles entre la communauté juive et la communauté indienne.
Yaron Werber :
Racontez-nous. À ce moment-là, vous avez fait un stage et, en raison de tout ça, vous vous êtes finalement retrouvé chez Cubist, ce qui a mené à la vente. Vous avez joué un rôle important à cet égard. Parlez de votre rôle au sein de Cubist.
Praveen Tipirneni :
Oui, j’ai vécu une excellente expérience à Cubist. J’y ai travaillé pendant 13 ans. J’ai l’impression d’avoir grandi chez Cubist Pharmaceuticals. Je vais mettre les choses en contexte à propos de quand je me suis joint à Cubist. C’est drôle, parce que j’avais en fait deux offres à ce moment-là, et elles étaient toutes les deux assez semblables, d’une certaine façon. L’une était Alexion et l’autre, Cubist. Évidemment, les deux se sont transformées en une belle histoire de réussite. Mais ça ne s’annonçait pas comme ça ni pour un ni pour l’autre à ce moment-là. En fait, leurs titres se négociaient en deçà de la valeur de l’entreprise, à une valeur négative, les deux pour la même raison en grande partie.
Ce qui s’est passé, c’est que Cubist venait d’échouer un essai de phase III pour la pneumonie et qu’il était assez inhabituel qu’un antibiotique échoue à un essai pour la pneumonie. Et Alexion était dans la même situation. Dans le cas d’Alexion, c’est drôle, c’est presque historique, presque oublié, mais elle a d’abord essayé Solaris pour le syndrome coronarien aigu. Elle a en fait échoué un essai de phase III pour le syndrome coronarien aigu, alors la valeur de l’entreprise était également négative. Elles éprouvaient donc toutes les deux des difficultés.
Et j’aimais les deux entreprises, en grande partie les gens. Mais encore une fois, je venais tout juste d’entrer dans le secteur. Et je repensais à la médecine; l’une des rares situations où vous vous sentez vraiment bien en tant que médecin, c’est lorsque quelqu’un se présente sur son lit de mort pratiquement et que vous lui administrez des antibiotiques vitaux qui font en sorte que, quelques jours plus tard, la personne repart en santé. C’est une grande satisfaction pour un médecin. J’avais donc un intérêt pour les antibiotiques, et c’est pourquoi je me suis joint à Cubist. Mais encore une fois, je commençais tout juste à travailler dans le secteur. Je ne peux pas dire que j’avais une bonne idée de la qualité du médicament ou de quoi que ce soit du genre.
Mais ce qui est arrivé, qui me semble intéressant, c’est que j’ai été embauché dans le groupe de développement des affaires après ma maîtrise en administration des affaires. Puis, quelques semaines après, je me suis joint au groupe clinique. Les essais de phase III avaient été effectués, mais l’entreprise était sur le point de déposer la présentation de nouveau médicament et il n’y avait pas de médecin dans l’entreprise. Il y avait un jeu de politique, mais moi et une autre personne étions les seuls médecins de l’entreprise.
Nous avons donc été chargés de suivre le processus d’approbation et de faire approuver le médicament. Ça, c’est une histoire en soi, mais en fin de compte, le médicament a été approuvé. Et la principale indication du médicament était en fait la présentation de nouvelle indication, la bactériémie à Staphylococcus aureus/endocardite infectieuse à Staphylococcus aureus, qui était l’indication sans précédent. Je faisais donc partie de l’équipe clinique pour faire accepter cette indication. C’était vraiment difficile et sans précédent. Une fois que nous avons obtenu l’étiquette en 2006, je suis passé de l’équipe clinique au poste de chef du développement des affaires. Pendant la deuxième moitié de mon passage à Cubist, j’étais chef du développement des affaires, et c’était dans le domaine des licences, de l’octroi de licences et des fusions et acquisitions. Et cela a mené à une acquisition par Merck en 2015.
Yaron Werber :
Excellent. Ensuite, dites-nous un peu comment vous vous êtes impliqué dans Morphic.
Praveen Tipirneni :
Après Cubist, j’essayais de savoir quoi faire ensuite, et je n’avais pas vraiment une bonne idée de ce que j’allais faire exactement. J’ai donc passé des entrevues dans des petites et des grandes entreprises en pensant qu’en prenant des décisions, ça m’aiderait à préciser ce que je veux vraiment faire. En fin de compte, j’ai passé des entrevues dans de grandes entreprises et j’ai reçu des offres. Beaucoup des offres étaient pour des postes de chef du développement des affaires. Mais j’avais l’impression d’avoir déjà fait le tour de ce type de poste.
Ce qui s’est passé, c’est que j’ai rencontré Gustav Christensen, qui est devenu le président du conseil d’administration de Morphic plus tard et qui est resté le président du conseil d’administration du début jusqu’à l’acquisition. Je ne le savais pas à ce moment-là, mais il était en train de vendre Dyax à Shire. Le processus était en cours. Alors je l’ai rencontré pour en arriver à une entente. J’essayais d’éviter le poste de chef de la direction, principalement parce que j’avais de jeunes enfants. Je me disais que dans 10 ans, peut-être, quand mes enfants allaient être à l’université, quand ils n’allaient plus être à la maison, je pourrais penser au poste de chef de la direction. Et c’est en fait Gustav qui m’a un peu encouragé à penser que c’était peut-être le bon moment pour moi. Il m’a dit : « Vous êtes dans la mi-quarantaine, vous avez la bonne expérience, vous connaissez bien les investisseurs en capital de risque. C’est peut-être le bon moment pour y réfléchir. Vous avez les bonnes compétences. »
C’était aussi un bon moment à ce moment-là; les gens étaient prêts à prendre un risque pour embaucher un chef de la direction qui en était à sa première expérience à ce poste. Ce n’était pas une période difficile en biotechnologie à l’époque. Et ça m’a vraiment réorienté et ça m’a amené à penser au poste de chef de la direction. Chez Morphic, on m’a présenté Kevin Bitterman, qui travaille maintenant pour Atlas. À l’époque, il était à Polaris. Il a mentionné Morphic, et c’était intéressant pour moi. Mais j’ai dit que je devais explorer mes options. Mais après avoir discuté avec Gustav et commencé à y penser, je suis retourné voir Kevin et je lui ai dit : « Tu sais quoi? J’aimerais annoncer ma candidature. Je trouve que c’est une entreprise très intéressante. »
Et je pense que l’autre aspect qui pourrait être intéressant, et ça revient un peu à une question dont on pourrait parler plus tard sur le choix des sociétés, c’est que ce qui passait dans mon champ de vision, à l’époque, c’était ces sociétés de thérapie génique. Elles étaient très populaires à ce moment-là. Mais, en tant qu’interniste, à certains égards, je suis aussi un peu prudent. Elles étaient donc vraiment intéressantes et avaient d’excellentes technologies. Mais j’avais vraiment de la difficulté à visualiser tout le parcours, depuis le début jusqu’à la fin, dans le domaine de la thérapie génique. Cette société-ci correspondait beaucoup mieux à mes intérêts. D’une certaine façon, ce n’était pas moins risqué, mais je me suis dit qu’il y avait un ensemble de cibles, et j’aime le fait que les gens ont travaillé sur ces cibles dans le passé. Il y a beaucoup de connaissances tacites à leur sujet du point de vue de la chimie et de la biologie. Il y a une combinaison de cibles validées et de nouvelles cibles. Nous calibrons donc notre risque en fonction de notre capitalisation. On verra bien.
La thèse de base de la société était très moléculaire, et je n’avais certainement pas les connaissances nécessaires pour la comprendre au niveau de l’atome, comme certains des autres fondateurs. Mais la thèse d’ensemble m’intéressait beaucoup. Cette classe cible, c’est-à-dire les intégrines, semblait essentiellement suivre la trajectoire de chaque classe cible. Si vous parlez de récepteurs d’hormones nucléaires, de kinases, ce genre de choses… Encore une fois, la situation globale est que vous découvrez une classe, vous avez des résultats faciles, puis la prochaine génération s’avère plus difficile que prévu. Il faut encore une décennie de chimie scientifique, de données biologiques, puis une autre génération de médicaments. C’est un peu la même chose pour les intégrines. Ça m’a beaucoup intrigué.
Ritu Baral :
Praveen, à quel point le nom de Tim Springer était-il important pour choisir Morphic? Et pouvez-vous nous parler de ce qui vous intéressait en ce qui a trait à la dynamique structurelle de Morphic? Quelle a été l’étincelle dans le cadre du soutien d’investisseurs en capital du risque de cette société et de sa structure?
Praveen Tipirneni :
C’est intéressant. Je ne connaissais pas Tim et le postdoctorant qui a fait beaucoup de travail dans son laboratoire, Albert Lin, qui s’est avéré être le premier employé de Morphic. Tim ne m’a donné que 15 minutes de son temps. Kevin m’a présenté Tim et ils m’ont réservé 15 minutes dans son horaire. Je supposais donc que beaucoup de gens passaient par là; c’est un peu comme son modus operandi. Et quand j’ai rencontré Tim, ça s’est transformé en rencontre de 90 minutes. Je pense qu’on s’entendait bien et qu’il m’aimait. Mais Tim n’était pas aussi bien établi à ce moment-là qu’il l’est aujourd’hui, 10 ans plus tard. Il était bien établi dans le domaine des sciences, mais il n’était pas aussi connu qu’il l’est aujourd’hui.
Ce n’était pas unanime; certaines personnes disaient que c’était difficile travailler avec lui et m’ont même découragé de le faire. Mais on s’est bien entendus. Ça revient un peu à la sélection de la société. Une autre chose que j’aimais au sujet de cette entreprise, comme je l’ai dit… Je ne pouvais pas comprendre les détails moléculaires de la même façon qu’Albert, Bruce Rogers ou Tim, mais on retournait essentiellement à son héritage, c’est-à-dire la découverte des intégrines. Aussi, Kevin Bitterman venait de devenir associé à ce moment-là; c’était la première fois qu’il devenait associé d’une entreprise.
Et la façon dont je voyais les choses, c’est qu’il y avait ces deux personnes qui étaient vraiment motivées à faire en sorte que ça fonctionne. Ces sociétés sont intrinsèquement risquées, mais vous voulez avoir le vent dans le dos le plus possible. Et ces deux personnes qui fondaient cette entreprise étaient très motivées à la faire fonctionner.
Mais pour ce qui est de la deuxième partie de votre question, et je plaisante un peu avec Kevin Bitterman à ce sujet, je disais après m’être joint à l’entreprise : « Un jour j’aurai ma revanche parce que cette présentation PowerPoint n’a rien à voir avec la réalité sur le terrain. » Je pensais avoir beaucoup de candidats pour les postes de chef de l’optimisation et du perfectionnement, par exemple, mais quand on a regardé ce qu’on avait réellement, l’entreprise n’était pas aussi avancée que je le pensais. En fait, ce qui s’est passé… Je vous en parle beaucoup dernièrement, parce que nous savons à quel point la sélection des cibles est importante dans toutes ces choses.
Je venais d’avoir 45 ans et je n’étais pas vraiment patient à ce moment-là. Je me suis joint à l’entreprise et j’ai examiné les cibles, et lors de la première réunion du conseil d’administration, je me suis dit : « Je ne sais pas si on travaille sur les bonnes cibles. » Mais je me suis dit : « Attends. Je travaillais pour une société d’antibiotiques. Je suis un expert en antibiotiques. Je ne connais rien aux sociétés axées sur les maladies auto-immunes. Il y a Tim et plein de gens intelligents autour de la table. » Alors, lors de la première réunion du conseil d’administration, je me suis dit que j’allais examiner de nouveau les cibles. Mais lors de la deuxième réunion du conseil d’administration, j’étais convaincu. Ce matin-là, je suis allé voir ma femme et je lui ai dit : « Chérie, je vais me faire congédier aujourd’hui. » Et je me suis dit que ça pourrait arriver, parce que je suis allé à la deuxième réunion du conseil d’administration et j’ai dit : « Écoutez, ce n’est pas que je n’aime pas nos programmes; je les déteste. Je pense qu’on devrait tous les abandonner et repartir à zéro. »
C’est un peu ce que je disais : ils devaient me congédier ou écouter ce que je disais. Et c’était juste le début. C’était avant la série A. On devait monter une série A. Mais je pense qu’ils ont compris ce que je disais et pourquoi. Finalement, après la réunion du conseil d’administration, je suis allé voir Albert et Blaise, qui était chef du service de chimie à l’époque, et j’ai dit : « Arrêtez tout. On repart à zéro. » Bruce Rogers, qui était notre chef de la sécurité à l’époque et qui est maintenant notre président, s’amuse encore à dire que je l’avais bien eu en le leurrant. Il dit qu’on avait un pipeline pendant son entrevue, puis plus rien quand il a commencé. On a donc commencé à zéro en 2016 et on a fixé 60 % des objectifs sur le récepteur alpha-4 bêta-7 cette année-là, et on a avancé.
Ritu Baral :
C’est formidable. Praveen, parlez-nous un peu plus des hauts et des bas de ce parcours qui n’ont surprenamment pas été abordés dans la présentation PowerPoint initiale qui vous a été présentée.
Praveen Tipirneni :
Laissez-moi d’abord vous parler de ce qui m’a surpris en tant que chef de la direction, dans mon premier poste à ce titre. Je vais vous dire ce qui m’a surpris, et encore une fois, je le dis de façon un peu provocatrice. On dit toujours : « C’est une question de données. » Et bien sûr, à certains égards, c’est une question de données. Mais l’autre aspect, qui me surprend un peu, c’est qu’il n’y a jamais de période en biotechnologie où vous avez suffisamment de données. Vous pouvez toujours demander plus de temps, plus de données. Il n’y a jamais un moment où vous vous dites : « D’accord. On a maintenant toutes les données dont on a besoin. » Je pense que ce qui m’a surpris, c’est que même si Tim était ici, avec Kevin, et finalement Amir, qui a remplacé Kevin de Polaris, chaque ronde du parcours Morphic, donc la série A, la série B, même le premier appel public à l’épargne, chaque investisseur principal, chaque piste dans ces rondes était en fait une relation personnelle que j’avais.
Certaines de ces relations n’étaient pas longues. Certaines étaient dans le contexte de Morphic. Par exemple, Nalish qui était à Novo et Rajiv qui était à Fidelity; ce sont deux personnes que j’ai rencontrées pendant le parcours Morphic. Nalish, par exemple, je l’ai rencontré pendant la série A; il m’a refusé pendant la série A, mais on avait une vraie chimie. On est restés en contact, on est devenus amis et il est très discipliné en ce qui a trait à l’évaluation, ce qui est normal. Pendant longtemps, il ne pouvait pas vraiment participer à une série, parce que ça ne cadrait pas avec sa sensibilité en ce qui a trait au prix. Mais on pouvait voir qu’il tentait de rester près, qu’il voulait travailler avec moi. On avait le projet AbbVie. Une fois qu’il a réussi à faire concorder les chiffres, c’est là qu’il s’est lancé et qu’il a dirigé la série B.
Et de la même façon, Rajiv a été l’un des principaux piliers du premier appel public à l’épargne. Je l’ai rencontré dans le contexte de Morphic, mais encore une fois, on s’entendait bien, on a établi une relation. On dit : « C’est une question de données. » Mais c’est une question de personnes, autant ou plus que de données, parce que vous pouvez toujours demander plus de données. Je pense que ce qui m’a le plus surpris, c’est à quel point les relations personnelles sont importantes dans notre secteur, parce que vous n’avez jamais ce genre de traction dans le domaine technologique, où tout est clair.
Yaron Werber :
C’est l’une des premières choses que j’ai apprises quand je suis parti et que je me suis joint au côté du développement des affaires : les gens font affaire avec des gens, et les entreprises ne font pas affaire avec des entreprises. C’est exactement ce que vous avez dit.
Praveen Tipirneni :
J’étais un peu impatient, parce que beaucoup de gens aiment que tout ressemble à un grand pipeline. Moi, j’ai réduit notre pipeline à zéro et j’ai recommencé. Je pense que vous pourriez vous demander si c’était une décision naïve. Et je ne sais même pas exactement quelle est la bonne réponse. Plus tard, j’ai parlé de cette décision à des gens assez importants et ils ont dit : « C’est fou. On ne coupe pas le pipeline à zéro avant le cycle de financement. On attend au moins jusqu’à la fin du cycle de financement. »
Et je me suis servi de ce travail antérieur comme une sorte de validation de principe. Je leur disais : « C’est vraiment ce sur quoi on veut travailler, et c’était la voie à suivre pour y arriver. » Mais je pense que la question que vous pourriez poser est la suivante : si je n’avais pas été en mesure de monter la série A, disons six ou huit mois plus tard, est-ce que tout le monde dirait : « Quelle décision incroyablement stupide que vous avez prise. »? Mais je n’avais pas envie de perdre du temps. Je me suis dit : « Concentrons-nous sur ce que nous voulons faire et mettons tout en œuvre pour y arriver. »
Yaron Werber :
Oui, je dirais que c’est nous qui subissons les répercussions, n’est-ce pas? Les entreprises deviennent ensuite des sociétés ouvertes, puis elles commencent à éliminer des choses et il n’y a pas de deuxième chance; ou elles retournent leurs premières cartes et ça fonctionne bien, puis c’est difficile de revenir en arrière. Comme vous le savez, on dit souvent dans le secteur de se dépêcher à vivre son premier échec pour s’en débarrasser. Vous avez pris cette décision tôt, et ça a bien fonctionné.
Praveen Tipirneni :
Oui. Je ne sais pas. Rit, avez-vous une idée à ce sujet? Qu’en pensez-vous?
Ritu Baral :
On dirait bien. Je ne sais pas si j’ai couvert une entreprise, qu’il s’agisse d’un premier appel public à l’épargne, d’une prise de contrôle ou d’une question de rentabilité, sans qu’il y ait eu au moins un échec ou un genre de retour à la case départ pour quelque chose. Même les sociétés dont le graphique des actions donne l’impression que tout va bien… Si vous regardez sous le capot, il y a eu des essais qui n’ont pas été effectués ou des ensembles de données qui ont déçu pour des raisons d’opérations d’essai. Et elles ont fini par réussir. Quand je vous ai couvert, je pensais que cette histoire ne prendrait pas fin tant que vous n’auriez pas les données de la phase IIB. Je pensais que les gens en avaient besoin pour faire un chèque au montant que vous pensiez que l’entreprise valait; et pourtant, un matin, le communiqué de presse a été diffusé. Pouvez-vous nous expliquer comment tout ça s’est passé? Et je vous ai averti que je poserais des questions sur cette mystérieuse conférence Evercore ISI dont nous ne savons rien. Qu’est-ce qui s’est passé?
Praveen Tipirneni :
Avant, permettez-moi de vous parler d’une chose. J’espère que c’était une question de compétences, mais je venais d’une société d’antibiotiques qui n’intéresse vraiment pas le secteur pharmaceutique. Et j’ai vraiment eu de la chance à Morphic, et ça a commencé assez tôt. Après les premiers 12 à 18 mois de la fondation de Morphic et de sa croissance, les sociétés pharmaceutiques sont toujours restées proches de Morphic. On parle toujours de quelque chose avec les sociétés pharmaceutiques; on négocie des choses avec elles. Je me suis toujours senti très chanceux que Morphic soit sur l’écran radar des sociétés pharmaceutiques, ce qui était très différent de la société d’où je venais.
Je me suis demandé au cours des derniers mois comment ça s’est passé. Et je pense que pour une société axée sur les petites molécules, et probablement aussi sur la biologie… Si on compare avec les nouvelles modalités, disons, de la thérapie génique CRISPR ou quelque chose comme ça dans une société axée sur les petites molécules… Je dis que tout le monde sait comment évaluer une petite molécule. Nous avons des décennies d’expérience dans l’évaluation de petites molécules. Il n’y a donc qu’une seule stratégie. Si vous voulez le faire, sans compter sur la chance, il n’y a vraiment qu’une seule stratégie pour une société axée sur les petites molécules. Vous devez avoir les activités de la plus grande qualité possible et ne prendre aucun raccourci. Parce que nous savons comment une société axée sur les petites molécules est évaluée et que tout raccourci vous nuira plus tard. Et j’ai l’impression que chez Morphic, on avait une très grande expérience.
Heureusement, notre capital faisait en sorte qu’on n’avait pas besoin de prendre de raccourcis. Tout ce que nous faisons était donc de première qualité. Et chaque fois que les sociétés pharmaceutiques nous regardaient, je pense qu’elles voyaient une version plus rapide d’elles-mêmes. Aussi, on savait parler le langage pharmaceutique. Et je pense que c’est pourquoi nous étions dans une situation où il y avait toujours des gens autour. Alors, quand on parle de fusions et d’acquisitions, ce dont je parlais depuis des années, c’est qu’on aurait pu avoir des associés pour le programme alpha-4 bêta-7, et ce, depuis la phase préclinique du programme. Il y a toujours des gens qui s’y intéressent. Il y a toujours des discussions en cours à un certain niveau. La question était de savoir quand on obtiendrait la correspondance relative à l’évaluation. Je pense qu’on a tous présumé que c’était probablement après la phase IIB. On supposait que l’évaluation correspondrait. On a eu beaucoup de discussions, mais l’évaluation ne correspondait jamais.
Alors, on ne faisait qu’exécuter les tâches. Il y avait beaucoup de sociétés qui étaient susceptibles de participer d’une façon ou d’une autre après la phase IIB; il y en avait au moins trois ou quatre, parce qu’il y avait des gens qu’on rencontrait toujours et qui nous connaissaient bien. Ces sociétés disaient qu’elles étaient prêtes à participer activement après la phase IIB. Mais Lilly, qui est une entreprise que nous ne connaissions pas aussi bien, est arrivée sur l’écran radar plutôt tard. Ce n’est pas une société avec qui nous étions en contact depuis plusieurs années comme les autres sociétés. Elle est arrivée plutôt tard.
Mais je pense que, tout d’abord, elle avait un solide champion qui aimait vraiment ce mécanisme alpha-4 bêta-7. Deuxièmement, en raison de son flux de trésorerie ces jours-ci, elle a un plan de phase III très audacieux qui va bien au-delà de ce que les autres sont probablement en mesure de faire. C’est tellement audacieux qu’il faut commencer tout de suite pour pouvoir mettre en place ce type de plan audacieux de phase III. Je pense qu’elle aimait tellement le mécanisme qu’elle ne voulait par courir le risque de perdre aux enchères plus tard. Elle était donc prête à agir tôt, d’une manière que les autres ne pouvaient pas. Je pense que c’est grâce à toutes ces choses-là que Lilly a pris des mesures énergiques. Mais encore une fois, c’est la conférence de Centerview et la correspondance de l’évaluation. C’était important. Et il a fallu beaucoup d’efforts pour que cette évaluation corresponde.
Je pense que je vais vous poser la même question. J’en ai parlé avec beaucoup d’investisseurs. Je fais aussi de l’introspection, mais je pense que vous pourriez me demander si nous aurions dû vendre à ce moment-là. Parce que nous en étions à 90 % pour la phase IIB; les banquiers estimaient que, avec des données parfaites, on pourrait probablement obtenir le double du prix l’année suivante. Et avec des données parfaites, donc très bonnes, les banquiers disaient : « Vous allez probablement avoir le double de ce prix l’an prochain. » Alors, est-ce que vous vendez maintenant ou vous attendez l’année suivante? Pour moi, l’équation était celle-ci, du moins de mon point de vue personnel : Morphic estimait que nous savions en quelque sorte où en serait l’efficacité à partir des données de la phase IIA.
On s’est dit qu’on pouvait prévoir le résultat. C’était efficace. Nous savions où le taux de rémission allait se situer, mais ce que nous ne pouvons pas prédire, ce que personne ne pouvait prédire efficacement, c’était le taux du placebo. Le problème, c’est que même les sociétés pharmaceutiques qui font deux essais de phase III ont des taux de placebo très différents.
D’une part, s’ils sont très faibles et que vous êtes chanceux, ça va sembler incroyable. Mais vous pouvez être malchanceux; il y a des raisons de le croire en raison du mécanisme validé et du déroulement rapide des essais; le taux du placebo pourrait être plus élevé que nous le pensions. Et c’est vraiment ce qui me préoccupait; je ne pouvais pas prévoir le taux de placebo. Et vous êtes dans une situation où, pour ce type de composé, il n’est pas facile de le faire passer par la phase III et de le commercialiser. Et si le marché n’est pas enthousiaste, nous devons recueillir des sommes massives l’année suivante, et je ne peux tout simplement pas courir ce risque pour le moment. C’est ce qui me préoccupait tout au long du processus.
Ritu Baral :
Vous avez posé la question; je n’ai entendu aucune plainte. Il y a eu des surprises, on a reconnu que vous auriez probablement pu en obtenir plus plus tard, mais soyons francs, c’était un marché baissier. Ça faisait longtemps que c’était un marché baissier. Vous avez fait gagner de l’argent aux gens en ne laissant pas votre ego vous nuire et les gens l’ont apprécié.
Praveen Tipirneni :
Oui, c’est drôle, parce que j’ai posé cette question. Tous les investisseurs disent : « Oui, vous auriez dû vendre. » Je me pose la question, mais je me disais : Vous auriez dû vendre. » Mais en ce qui concerne mon ego, je voulais vraiment avoir un six devant le prix, et on était à 57, mais je me disais : « D’accord. C’est assez proche. » Mais les banquiers et autres m’ont parlé de beaucoup de situations où le chef de la direction a dit non et ça n’a pas donné de bons résultats par la suite. Je faisais de mon mieux pour garder mon ego à l’écart.
Ritu Baral :
C’est impressionnant, parce que j’ai l’impression, d’après mon expérience, qu’il y a eu plus de cas d’ego que de gens prêts à se retirer pour quelques dollars. Praveen, vous avez dit quelque chose de très intéressant il y a quelques phrases quand on a parlé des raisons pour lesquelles les sociétés pharmaceutiques tournaient autour de Morphic. Vous avez dit : « On sait comment parler aux sociétés pharmaceutiques. On connaît le langage des sociétés pharmaceutiques. » Qu’est-ce que cela signifie et comment l’avez-vous appris?
Praveen Tipirneni :
Encore une fois, j’essaie de faire de l’ingénierie inverse aujourd’hui parce que je me demande comment on s’est retrouvé dans cette situation. C’était une très bonne situation et j’ai quelques réflexions à ce sujet que je communique avec les gens qui se demandent si c’était une question de compétences, de chance et de choses comme ça. Je parle des sociétés axées sur les petites molécules, mais je pense que ça s’appliquerait aussi aux sociétés biologiques. Aussi, je compare ça aux toutes nouvelles modalités. Ces genres de capacités se trouvent dans le secteur pharmaceutique, et vous luttez toujours à un certain niveau contre un syndrome « pas inventé ici », surtout au début. Évidemment, ça change un peu plus tard au stade clinique. Mais je pense que ce à quoi cette équipe doit ressembler, ce à quoi toute la situation doit ressembler… Quand vous rencontrez des représentants de sociétés pharmaceutiques, ce qu’ils doivent voir, ce qu’ils doivent ressentir de façon viscérale, c’est qu’ils se regardent eux-mêmes, mais peut-être une version un peu meilleure et plus rapide.
Ce que vous ne voulez pas qu’ils pensent, c’est qu’on est différents d’eux. Je pense que ça les amène à penser qu’on n’est pas aussi bons, qu’ils peuvent faire mieux eux-mêmes. Il faut donc avoir l’équipe, il faut avoir les processus, il faut cocher toutes les cases de la bonne façon, et vous allez tout simplement être plus rapide parce que vous êtes dans une plus petite entreprise. Cette grande entreprise ne peut tout simplement pas être à la hauteur. Et j’en parle parce qu’on a visité les installations d’AstraZeneca, et vous aussi. Avez-vous déjà entendu parler des tests A/B?
Ritu Baral :
Non.
Praveen Tipirneni :
C’est en fait un terme technologique. C’est quand Google montre une page à une personne et une version légèrement modifiée à une autre personne pour voir laquelle est plus efficace. En fait, je dirais que, d’une certaine façon, Morphic et AstraZeneca sont le parfait test A/B en biotechnologie et en pharmaceutique. Et la raison pour laquelle je dis ça, c’est que si vous regardez ce que nous faisions comparativement à AstraZeneca quand nous étions dans ses bâtiments d’oncologie axée sur les petites molécules, d’une certaine façon, nous faisions la découverte de médicaments exactement comme le fait l’industrie pharmaceutique, c’est-à-dire la conception de médicaments basée sur la structure. C’est un récepteur de surface cellulaire. C’est en grande partie le même équipement. Beaucoup de l’équipement est pareil. Nous avons obtenu une partie de l’équipement d’AstraZeneca. Aussi, les gens sont très semblables. Nous avons fait venir beaucoup de gens d’AstraZeneca, et certaines personnes ont quitté Morphic pour se tourner vers les grandes sociétés pharmaceutiques.
Je me suis dit : « Toutes ces cases à cocher sont exactement les mêmes. Alors pourquoi allons-nous deux fois plus vite? » C’est en grande partie une question de prise de décisions, de gestion, etc. Mais je pense que c’est ça qu’il faut voir quand on regarde une société axée sur les petites molécules. Les grosses sociétés doivent avoir l’impression de se regarder dans le miroir et dire : « C’est une très bonne version de nous, ou même une meilleure version de nous. » Si elles ont l’impression de voir quelque chose de différent ou d’inconnu, elles sentent que la société ne va pas réussir.
Ritu Baral :
Alors, à part passer du temps au bar avec votre analyste de couverture préféré après la conférence sur les soins de santé de TD Cowen, qu’est-ce qui est le plus amusant pour vous en tant que chef de la direction?
Praveen Tipirneni :
C’est difficile à surpasser, passer du temps avec mon analyste préféré au bar, à la conférence de TD Cowen. C’est une question difficile. Je pense que, et je l’ai dit à d’autres chefs de la direction qui en sont à leur première expérience, c’est un travail difficile. C’est un travail exigeant. Il y a beaucoup d’incertitudes à long terme. Mais si vous avez une idée du type de culture que vous voulez bâtir, le bon côté d’un poste de chef de la direction, c’est que vous pouvez vraiment le bâtir. Et je le dis un peu en plaisantant… Blaise a écrit ce petit livre sur Morphic, et il y a mis la toute première chose que j’ai dite quand je suis entré en poste. C’était : « Pas de messagerie vocale, pas de courriels, pas de PowerPoint. » Évidemment, je plaisante un peu, mais c’est en grande partie ce que nous avons fait.
Tout d’abord, je détestais les messages vocaux; ils semblaient appartenir aux années 1980. Je me suis dit : « On n’utilise pas la messagerie vocale. » Et pendant environ les quatre premières années… Ça a changé un peu à mesure que nous avons pris de l’expansion, que nous avons acquis de l’expérience, que nous avons acquis plus de gens d’expérience et ce genre de choses. Mais pendant environ les quatre premières années, on n’utilisait pas PowerPoint. Je me disais que les humains avaient connu des avancées pendant des centaines d’années en utilisant des documents écrits, et je trouvais que PowerPoint ne saisissait pas les nuances d’une entreprise scientifique comme un document pouvait le faire. Et je me suis dit : « Pourquoi rédigeons-nous des journaux? » Les journaux ne sont pas dans PowerPoint. Si vous regardez les quatre premières années de Morphic, même lors des réunions du conseil d’administration, il n’y avait pas de PowerPoint. Tous les documents étaient écrits. Encore une fois, je ne dis même pas que c’est la bonne chose à faire, mais ce qui est formidable dans un poste de chef de la direction, c’est qu’on est les seuls à pouvoir prendre des décisions comme ça. Si vous avez une culture en tête, vous avez l’occasion de la façonner comme vous le souhaitez.
Yaron Werber :
Praveen, on a fait une vidéo à l’époque, et on va y revenir dans un instant, mais ça portait sur les gens occupant un premier poste en tant que chef de la direction en biotechnologie. C’était il y a presque quatre ans. Vous aviez fait beaucoup de commentaires. Vous avez acquis beaucoup d’expérience depuis. Quels conseils donneriez-vous maintenant aux gens occupant un premier poste en tant que chef de la direction en biotechnologie?
Praveen Tipirneni :
Je pense que c’était probablement à ce moment-là que nous devenions une société ouverte. Ça revient un peu aux commentaires de Ritu plus tôt, je crois. Ce qui est difficile quand on est chef de la direction d’une société ouverte, c’est que nous sommes tous de type A. Nous sommes axés sur l’exécution. Mais, en rétrospective, si vous regardez les données de Morphic, à quel point elles ont été uniformes… Nous avons eu de la chance qu’elles aient été uniformes les unes avec les autres, et nous avions un médicament commercial sur le marché avec lequel nous les comparions. Elles sont très, très cohérentes. Mais si vous regardez le cours de l’action, ça change vraiment beaucoup. Et je pense que c’est la chose difficile à comprendre, parce que certaines personnes disent d’ignorer le cours de l’action, mais vous ne pouvez pas vraiment ignorer le cours de l’action. Vous ne pouvez pas vous concentrer là-dessus, mais vous ne pouvez pas l’ignorer parce que vous devez réunir des fonds et vous réfléchissez toujours au coût du capital pendant longtemps.
Les données de Morphic sont uniformes, mais le cours des actions est très volatil, ce qui signifie que la plupart des autres sociétés en biotechnologie ont des actions encore plus volatiles. Je pense que le conseil est que vous devez vraiment rester très prudent parce qu’il y a tellement d’incertitudes; vous avez besoin d’une très grande marge de sécurité et d’un coussin pour tous les défis techniques et de marché imprévus qui se présenteront. Je pense que le simple fait de faire preuve de prudence vous sera très utile.
Yaron Werber :
Si les actions étaient très normatives et prévisibles, Ritu et moi serions sans emploi. On ferait des balados à temps plein.
Praveen Tipirneni :
Après tout ce parcours, je vous respecte et vous apprécie encore plus.
Yaron Werber :
Oui, c’est une des premières choses que je dis à mes équipes du côté des ventes, et dont je parlais quand j’étais du côté des opérations; ce que la société fait chaque jour, ce n’est pas la façon dont les actions se négocient chaque jour. Et je pense que l’une des choses les plus difficiles au sein d’une entreprise, c’est de parler aux gens. Nous ne sommes pas rémunérés pour venir travailler. Nous sommes payés pour créer de la valeur. Ce sont deux choses différentes. Je veux parler du fameux sofa. C’était il y a quatre ans, juste avant le début de la pandémie. Je pense que la pandémie approchait alors que nous filmions la vidéo sur votre divan motorisé à Kendall Square. Je me souviens de m’être demandé à un moment donné : « Pourquoi tous ces gens nous regardent-ils? » Et j’ai compris que c’était parce qu’on était sur un divan motorisé au milieu de Kendall Square. Pouvez-vous parler de la façon dont vous avez construit ce sofa et comment ça s’est passé?
Praveen Tipirneni :
Oui. Comme je l’ai mentionné plus tôt, je suis un bricoleur. Il y a longtemps, l’original était juste pour inspirer les enfants du quartier en ce qui a trait à la science, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques, ce genre de choses. Mais ce qui s’est passé, pour cette version… J’essaie de m’en souvenir exactement. C’était un peu comme si c’était un genre d’événement de motivation pour Morphic; il y avait une équipe de volleyball et des sports liés à l’équipe Morphic. Les employés de Morphic étaient très enthousiastes à l’idée de jouer au volleyball. AstraZeneca organisait un grand événement chaque année.
Alors j’ai dit : « Si vous gagnez, je ferai ce que vous voulez. Dites-moi ce dont vous avez besoin. » Et ils m’ont dit : « D’accord. Est-ce que tu pourrais construire un sofa motorisé? » Et je leur ai dit : « Si vous gagnez, je vous promets de construire un sofa motorisé. » C’est comme ça que ça s’est passé. En fait, ils n’ont pas gagné. Ils ont passé à un coup de gagner. Ils ont obtenu la deuxième place, mais ils sont passés de la dernière place à celle de finaliste. Je me suis dit que c’était suffisant pour construire un sofa. Je l’ai donc fabriqué pour nos employés en raison des efforts considérables qu’ils ont déployés en volleyball.
Yaron Werber :
C’était le divan de première génération, puis vous en avez construit un de deuxième génération. Et je me souviens que ma seule demande pour la deuxième génération était d’avoir un bar intégré. Mais je ne pense pas qu’il y en a eu.
Praveen Tipirneni :
Non. C’est drôle parce que je pense que la deuxième génération était grâce à vos efforts. Rappelez-vous, nous avons dû transporter le divan jusqu’à Kendall Square et tout ça. Ce n’était pas rien. La prochaine génération est un sofa que vous pouvez démonter et mettre dans un VUS. Mais on était occupés et je pense que le divan est encore dans le garage. Je ne pense pas que nous l’ayons réutilisé, même si nous en avons une version très facile à transporter et à laquelle on pourrait facilement ajouter un bar. Si vous pensez à une utilisation ou à un enfant qui en veut, je serais heureux de le donner à quelqu’un.
Yaron Werber :
Je pense qu’il faut presque l’intégrer au temple de la renommée de la biotechnologie.
Praveen Tipirneni :
D’accord. Le mettre dans un musée quelque part. Oui.
Yaron Werber :
Qu’allez-vous faire maintenant? Quel est votre prochain chapitre?
Praveen Tipirneni :
Je ne sais pas encore. J’ai eu un souci de santé l’an dernier. Je suis un gars de science et de technologie. En fait, c’est assez facile pour moi de m’intéresser à des choses. Et c’est drôle, parce qu’après avoir conclu la transaction, j’ai dit : « Il n’y a aucune chance que je recommence. » Et maintenant, après un ou deux mois, je me dis : « Les chances sont à 10 %. » Le monde dit : « Eh bien, si les chances sont passées de 0 % à 10 % en deux mois, ça finira par atteindre 100 % à un moment donné. » C’est peut-être vrai; je ne le sais pas. Mais pour le moment, j’essaie simplement de faire partie de certains conseils d’administration et de passer du temps avec ma famille et ce genre de choses. Mais comme je l’ai dit, et j’ai parlé à beaucoup de gens, j’adore les gens du secteur. J’adore la science. J’adore ce que nous faisons.
Encore, presque comme un enfant, je trouve ça magique qu’on puisse prendre une pilule et toutes ces choses peuvent se produire dans le corps. Vous pouvez guérir une maladie en prenant une pilule. Ça m’impressionne toujours. Comme quand on prend l’avion et qu’on y pense un peu. C’est incroyable que ce gros morceau de métal puisse voler, n’est-ce pas? De la même façon, quand je regarde une pilule, je me dis : « C’est comme de la magie. » Je pense que ce n’est pas encore la fin pour moi, mais en ce moment, je passe du temps dans les conseils d’administration et avec ma famille.
Ritu Baral :
Praveen, quand vous pensez aux occasions des conseils d’administration, vous avez sans doute une préférence. Que cherchez-vous? Quels sont les signes de réussite dans une entreprise lorsqu’elle vous demande de vous joindre à son conseil d’administration?
Praveen Tipirneni :
Tout d’abord, j’ai beaucoup de gratitude envers toutes les personnes qui m’ont aidé pendant le parcours Morphic. Ça comprend les investisseurs, les analystes et les banques. J’ai beaucoup de gratitude et de reconnaissance envers toutes les personnes qui nous ont aidés. Je dis que je suis très reconnaissant envers Colin et les autres banques parce que vous croyiez en nous alors que d’autres ne croyaient pas en nous. Alors, quand les grandes banques sont venues me voir plus tard, j’ai dit : « Je sais que nous sommes amis, mais vous n’étiez pas là quand j’avais besoin de vous. Eux autres étaient là quand j’avais besoin d’eux. » J’ai donc beaucoup de gratitude.
En ce moment, mes postes au sein de conseils d’administration sont davantage axés sur la collaboration avec les personnes que je remercie d’une certaine façon : Nilesh de Wellington m’a demandé de faire partie d’un conseil, Michelle Doig d’Omega, Amir. Ce sont des gens qui sont près de moi et qui m’ont beaucoup aidé pour Morphic. C’est sur ces personnes que je me concentre en ce moment. Mais je pense que la question plus importante… Vous étiez là quand je l’ai posée. Vous vous souvenez? Vous vous souvenez de la question que j’ai posée à Rajiv lors de notre événement, à la conférence de TD Cowen? C’est une question dont on discute toujours. Est-ce que c’est la science? Est-ce que c’est la technologie? Ou est-ce que ce sont les gens?
Ritu Baral :
Les gens.
Praveen Tipirneni :
Les gens sont des deux côtés. Je suis sûr que c’est différent pour différentes personnes. En fait, ce sont les deux. Ce n’est pas l’un ou l’autre. Et la citation que j’utilise toujours est celle de Buffett. Buffett dit : « Quand une bonne gestion fait équipe avec une mauvaise entreprise, c’est la mauvaise entreprise qui gagne. » Je ne crois pas que si vous avez une excellente équipe de direction, elle va tout régler. J’en ai vu beaucoup, et je peux en parler. J’ai vu beaucoup d’excellentes équipes de direction qui n’ont pas réussi parce qu’elles se sont mises dans de mauvaises situations. Pour ma part, je regarde la science et les gens. Je pense que chacun de ces éléments est unique en soi, mais je pense que vous avez besoin des deux. Ce n’est pas l’un ou l’autre.
Yaron Werber :
Praveen, on veut passer à notre partie préférée du balado, qui est un peu plus personnelle et humoristique pour vraiment apprendre à connaître l’invité. Vous nous avez déjà fait part de beaucoup de vos histoires de vie, alors on commence déjà à bien vous connaître, et on vous connaît très bien. Alors on pense savoir quoi vous demander. Quel est le plus grand tour que vous avez joué dans votre vie?
Praveen Tipirneni :
Le plus grand tour. D’accord. C’était il y a longtemps. Et comme je l’ai dit, je suis un peu bricoleur depuis mon jeune âge. Je suis allé au MIT quand j’étais étudiant de premier cycle, et le MIT a une grande culture de tours et de choses comme ça. On jouait des tours de manière créative et des fois en y intégrant des éléments technologiques. Mais le plus grand tour de tous les temps au MIT est ce qu’on appelle le tour de la partie Harvard-Yale. Ce sont des tours joués durant le match de football entre Harvard et Yale. Il y en a eu des légendaires. Mais quand on regarde les 100 ans d’histoire, ces tours n’ont été réussis qu’une ou deux fois.
Une fois, je pense que c’était juste après la Deuxième Guerre mondiale, MIT a posé des cordons détonants dans le sol. Ils formaient le mot « MIT » quand ils ont explosé. Puis, en 1982, un gros ballon est sorti du sol lors de la partie de Harvard-Yale; il était écrit « MIT » sur le ballon. Ce tour, c’était quelques décennies plus tard. On se disait qu’il était temps d’en refaire un. Et c’est drôle. À notre époque, on ne pourrait jamais faire ça. Pas vrai? Je vais vous expliquer exactement de quoi il s’agit, mais on parle d’explosifs dans le sol. On parle de blocs-piles dans nos vestes pendant le match. Pourriez-vous l’imaginer de nos jours? Après le 11 septembre et tout, ce genre de situation est impensable. Mais à l’époque…
Yaron Werber :
Ça se passerait très bien.
Praveen Tipirneni :
Oui. Mais à l’époque, on a réfléchi et fait des séances de remue-méninges et ce genre de choses, et on a décidé qu’on allait lancer des roquettes du sol sur le terrain pendant le match de Harvard-Yale pour projeter une bannière au-dessus du poteau horizontal du but qui formerait le mot « MIT » au fur et à mesure qu’il descendrait le poteau de but. Et ça a mené à beaucoup de nuits sous le terrain, à mettre en place ces mécanismes, à mettre en place ces roquettes. Comme c’était le MIT, on a essayé des minuteries et des choses comme ça, avec des montres numériques et des choses comme ça. Tout ça n’a jamais vraiment fonctionné. On s’est dit : « On va devoir les lancer manuellement nous-mêmes. » Ce qu’on a fait, c’est qu’on a installé des fils sous le sol pour le match Harvard-Yale, et ils étaient connectés aux gradins. On pouvait y accéder en descendant jusqu’à l’avant du stade. On avait des blocs-piles dans nos vestes. Au troisième quart, on s’est tenu les mains, une personne tenait un gradin, une autre tenait l’autre gradin, et on a lancé les roquettes.
C’était juste au moment où le botteur de Yale se mettait en action. Il y avait de la fumée partout. Selon un article de journal, les gens pensaient que le stade explosait. Le botteur de Yale a raté son placement; il avait de la fumée dans les yeux. Puis la roquette avec « MIT » a été lancée. Évidemment, les gens du MIT ont vu ça comme une réussite, mais ceux de Harvard et de Yale étaient furieux. Tous les journaux en ont parlé. Je pense que c’est loin dans les archives; j’ai essayé de trouver les articles à un moment donné l’an dernier. Je ne pouvais plus les trouver, mais les amis de mes enfants les trouvent parfois. Ils sont disponibles sur Internet quelque part.
Yaron Werber :
Avez-vous pris quelques-unes des coupures de presse pour les envoyer à McGill lorsque vous avez fait votre demande d’admission en médecine?
Praveen Tipirneni :
Non, mais pendant des années, la première question qu’on me posait lors d’une entrevue portait sur ça, parce que c’était la première chose qu’on voyait si on cherchait mon nom sur Google à ce moment-là. Pendant probablement 10 ans, dans ma vie professionnelle, c’est la première question qu’on me posait pendant les entrevues.
Yaron Werber :
J’adore. Dites-nous une chose que personne ne sait sur vous.
Praveen Tipirneni :
Que personne ne sait… D’accord. Je l’ai. Quand j’y pense en rétrospective… Vous savez que dans une classe de médecine il y a toujours quelqu’un qui a les moins bonnes notes, n’est-ce pas?
Ritu Baral :
Est-ce que c’était vous?
Praveen Tipirneni :
Oui. On n’annonçait pas le classement, mais mon groupe de médecine était très fort. Je me demande si je me disais, en quelque sorte, que je ne pouvais pas leur faire concurrence. Mes collègues sont tellement intelligents et bons. Ils sont des médecins tellement parfaits que je ne pourrais jamais être aussi bon qu’eux, alors je dois faire autre chose. Mais c’est intéressant, parce que je pense que les études en médecine étaient difficiles pour moi. J’ai une mentalité d’ingénieur, une orientation mathématique, et donc l’ingénierie était un peu plus naturelle pour moi. Le niveau de mémorisation et la quantité de connaissances qu’il faut avoir… Je ne pense pas que j’avais une aussi bonne mémoire que mes camarades de classe; les études en médecine étaient vraiment difficiles.
Yaron Werber :
La morale de l’histoire est de finir dernier dans vos études en médecine pour aller à Wharton et devenir un chef de la direction prospère en biotechnologie.
Praveen Tipirneni :
Je pense qu’ils m’ont demandé de parler l’an prochain, aux retrouvailles. Et c’est un peu ce que je vais dire : « Je ne pouvais pas vous concurrencer en tant que médecin, alors je devais faire autre chose. »
Yaron Werber :
Praveen, c’est toujours un plaisir de vous voir. Merci beaucoup de vous être joint à nous. Nous allons rester à l’affût pour voir ce que vous allez faire ensuite.
Praveen Tipirneni :
Et merci pour votre aide. Yaron et Ritu, votre aide m’a été inestimable dans tout ça.
Locuteur 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.

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