Plusieurs femmes d’affaires en pleine réunion, assises autour d’une table.

Locuteur 1 :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Yaron Werber :
Merci de vous joindre à un autre épisode captivant de notre série de balados Comprendre la biotechnologie. Je m’appelle Yaron Werber et je suis analyste, Biotechnologie pour TD Cowen. Je suis très heureux d’être en compagnie de Jean Hynes dans cet épisode intitulé Les femmes visionnaires en matière de placements pour discuter de ses perspectives pour le secteur biopharmaceutique, de sa carrière en placement dans les soins de santé, de ses conseils aux investisseuses et de son parcours pour devenir la première cheffe de la direction de Wellington Management.
Jean compte plus de 30 ans d’expérience en placement dans le secteur biopharmaceutique et pharmaceutique. Elle est cheffe de la direction et associée directrice à Wellington Management. Depuis 2013, elle est également gestionnaire de portefeuille pour le Vanguard Healthcare Fund, l’un des plus importants fonds mondiaux en soins de santé. Jean est titulaire de nombreuses distinctions. Elle qui compte parmi les 50 femmes de plus de 50 ans les plus influentes selon Forbes, les 100 femmes les plus influentes dans le secteur de la finance aux États-Unis selon Barron’s et les 50 femmes de premier plan dans le secteur des fonds spéculatifs selon le Hedge Fund Journal, a aussi reçu le prix du leadership en Amérique du Nord de 100 Women in Finance. Jean, c’est un plaisir de vous recevoir. Merci de votre présence. Pour vous avoir vu évoluer, j’ai l’impression de vous connaître depuis de nombreuses années. Vous êtes une excellente partenaire pour nous, et je suis très heureux de vous accueillir. Merci.
Vous avez vécu tous les cycles du marché, à la hausse comme à la baisse. Et la première fois qu’on s’est rencontrés, c’était probablement à mes débuts en 2001. Votre carrière était déjà bien entamée. Néanmoins, le présent marché baissier semble différent des précédents. On dirait que ça s’étire un peu dans le temps et que la reprise est plus hésitante. Qu’en pensez-vous? Sommes-nous encore à l’amorce d’une reprise?
Jean Hynes :
Quand je pense à mon parcours et au cycle de la biotechnologie, je ne vois pas ça en termes de marché haussier ou baissier. J’observe plutôt que le secteur de la biotechnologie n’évolue jamais de façon linéaire parce qu’il a besoin de se financer sur les marchés. Depuis 30 années, en tant qu’investisseuse en biotechnologie, j’observe tous les trois ou quatre ans une période d’euphorie, un intérêt stable pour le secteur, un retour à l’euphorie, puis une baisse. Et le cycle reprend environ tous les quatre ans. Ce qui se passe actuellement n’est pas très différent de ce que j’ai déjà vu.
Je pense qu’il y a deux ou trois choses qui diffèrent un peu du passé. Premièrement, la science offre un potentiel beaucoup plus vaste. Je veux parler des occasions, des modalités actuelles et de tous les parcours qu’on peut emprunter. Ça n’a rien à voir avec les années 1990 et 2000, disons. Il y a eu une période où on doutait qu’il y ait un nouveau cycle d’innovation. De ce point de vue, on a bon espoir de créer beaucoup de valeur en biotechnologie.
En même temps, je dirais que la gestion des placements dans le secteur était plus facile. Il y avait quelques sociétés à grande capitalisation, environ 200 sociétés ouvertes et peut-être 50 à 100 sociétés privées. Aujourd’hui, le nombre de sociétés ouvertes a explosé. Et celui des sociétés privées a probablement été multiplié par dix. On a l’embarras du choix. Je pense qu’on va créer globalement beaucoup de valeur. Qui seront les gagnants et les perdants dans ce cycle? Tout dépend de la provenance du capital. Le capital est investi dans des sociétés publiques et privées du secteur, ce qui est très différent des 20 dernières années. Dans l’ensemble, je suis très optimiste pour la création de valeur, mais on n’a pas encore pris conscience de la taille du secteur.
Yaron Werber :
Pour l’anecdote, je me rappelle qu’à un certain moment chaque symbole boursier avait un zéro, un X et aucune voyelle. Maintenant, il n’y a que des voyelles, aucune consonne et tout se ressemble. Comme vous l’avez mentionné, ça fait partie du défi : comment capter l’intérêt et l’attention des investisseurs? On sait tous que les choses ne se déroulent pas de façon linéaire. On dit souvent dans le secteur de ne pas craindre l’échec la première fois. C’est la deuxième ou la troisième tentative qui va réussir; les investisseurs sont rapidement distraits par la suite. Pensez-vous qu’on est au début d’une reprise en biotechnologie, ou est-ce trop difficile à prévoir? On donne un peu dans l’excès actuellement par rapport aux taux d’intérêt et à toute l’attention que continuent de retenir les grandes capitalisations technologiques.
Jean Hynes :
Durant ma carrière, les taux d’intérêt sont passés de 9 % ou 10 % à 0 %. Ils se situent aujourd’hui à 5 % et pourraient même se remettre à baisser. En fin de compte, ça n’influe pas vraiment sur la valeur des sociétés. Tout repose sur la recherche scientifique et la capacité de la médecine de relever la barre des soins. C’est ce qui détermine la valeur, laquelle s’appuie sur les revenus et les bénéfices. Actuellement, je soupçonne qu’on exagère les indices par rapport au niveau absolu des taux d’intérêt. Ça ne veut pas dire qu’il y a eu un changement si abrupt au point de modifier les attentes par rapport aux évaluations à court terme. La valeur d’un nouveau médicament à moyen ou à long terme ne s’en trouve pas nécessairement touchée. Ça fait partie de mes observations après 30 ans d’analyse du secteur.
En 2021, bien des secteurs de l’économie souffraient d’excès, y compris la biotechnologie. On est dans la troisième année après les évaluations excessives de 2021; on traverse probablement une période de rééquilibrage. Et on se trouve sans doute plus près de la fin que du début. Encore là, il faut se demander où se produit la création de valeur.
Yaron Werber :
Oui. On a parlé de vous en tant qu’investisseuse – on reviendra d’ailleurs sur votre carrière tout à l’heure, on ne voudrait pas passer à côté du sujet – mais, dans votre nouveau rôle de cheffe de la direction de Wellington, quels sont les principaux défis et occasions pour l’entreprise? De toute évidence, les investisseurs sont très dynamiques en ce moment.
Jean Hynes :
Il faut noter que je suis avant tout une analyste. Je couvre l’industrie pharmaceutique et biotechnologie. Depuis trois ou quatre ans et peut-être même davantage, je m’intéresse de près au secteur de la gestion d’actifs, comme je le fais pour l’industrie pharmaceutique et biotechnologique. En tant que leader, je dois comprendre ce qui se passe chez Wellington, mais aussi la place de l’entreprise dans le secteur de la gestion d’actifs.
J’aimerais souligner quelques éléments à ce sujet. Du point de vue de notre proposition de valeur ou de notre place dans le secteur, les propriétaires d’actifs gèrent les régimes de retraite des enseignants ou des pompiers, ou entretiennent des relations directes avec les épargnants désireux d’assurer leur retraite ou d’accroître leur patrimoine. Nous, on joue le rôle de gestionnaire. On n’est pas les propriétaires des actifs et on n’entretient pas de relations directes avec les clients sous-jacents. Notre travail consiste à voir comment aider nos clients finaux à faire fructifier leurs actifs, et ce à un certain rythme dans le cas de Wellington. En tant que gestionnaire actif, comment allons-nous générer une croissance supérieure à celle d’un indice?
En ce qui a trait aux occasions et aux défis, mon entreprise est assez intéressante parce qu’elle croît en même temps que le secteur de la gestion d’actifs. La valeur des marchés depuis 100 ans a augmenté par rapport à la productivité, à l’innovation et à la croissance des économies partout sur la planète. De ce point de vue, on profite grandement de la croissance, de la productivité et de l’innovation dans le monde. Dans ce contexte, notre travail consiste à comprendre... Qu’est-ce qui va croître, notamment quels secteurs, sociétés, gouvernements, etc., et où est-ce que l’innovation se produit? Qu’est-ce qui se tient du point de vue de l’évaluation, ou est-ce que tout est surévalué ou sous-évalué? C’est pas mal le même discours que pour la biotechnologie.
À mon sens, par rapport à l’économie en général, Wellington cherche surtout à voir où en est la gestion d’actifs aujourd’hui, en 2024, et à quoi le secteur va ressembler en 2030. Quelle proportion intégrera les marchés publics? Quelle proportion intégrera les marchés privés? Et comment faire, en tant que société de gestion d’actifs, pour améliorer les résultats de nos clients et la répartition du capital? J’échange beaucoup avec nos employés pour voir comment affecter le capital aux entreprises, aux gouvernements ou ailleurs sur la planète afin de créer de la valeur pour la population mondiale. C’est un aspect très important pour déterminer où on se situe, quel est notre avantage et où on va investir demain.
Yaron Werber :
Vous avez fait allusion à certains de vos nouveaux produits. Wellington est probablement [inaudible 00:11:00]. Évidemment, vous offrez maintenant des fonds de couverture et des produits privés. Le contexte général handicape les gestionnaires d’actifs, vu la popularité de la gestion passive et des FNB. Que fait Wellington pour continuer d’innover du point de vue des produits et de sa philosophie?
Jean Hynes :
On considère à tort que Wellington se limite à une activité. En fait, dans mes 30 ans de carrière chez Wellington, l’entreprise a beaucoup évolué. Dans mes premières années en poste, on n’était pas perçus comme un gestionnaire de valeur américain. Trente ans plus tard, l’opinion a complètement changé. Dans les années 1990, on a diversifié nos investissements en misant sur de moyennes capitalisations, sur la valeur, la croissance et l’appréciation du capital. Dans les années 2000, on a pris de l’expansion en mondialisant notre approche axée sur les actions et en développant le segment des titres à revenu fixe. Vers 2003 ou 2004, on était très dominants pour ce qui est des actions cotées. Les dix années suivantes, on a développé énormément notre segment des titres à revenu fixe. Maintenant, on jouit d’un bel équilibre entre les actions et les titres à revenu fixe.
Par ailleurs, on n’est pas nouveaux dans le domaine des fonds de couverture. On en fait la gestion depuis 30 ans. J’ai été longtemps investisseuse dans les fonds de couverture, pendant 20 ans. Compte tenu de nos compétences, on investit dans l’entreprise pour l’amener à l’excellence. Et on devrait être bien placés pour générer un écart de positions acheteur-vendeur sur actions grâce à notre recherche fondamentale approfondie. C’est un secteur qu’on suit de près.
Puis, il y a 10 ans, on s’est mis à investir dans notre entreprise privée. Il y a 10 ans, on se considérait comme un gestionnaire d’actifs public privilégiant une approche active. Depuis, certains de nos investisseurs publics axés sur la croissance ont pris conscience très tôt de la tendance des sociétés à préférer de plus en plus le secteur privé ou à y demeurer plus longtemps. On a donc décidé de lancer d’abord un fonds privé qui investit du capital de risque dans des entreprises en phase avancée de croissance. Puis, au cours de la dernière décennie, on a créé dans le secteur de la biotechnologie et des technologies climatiques un fonds privé qui cible les fondateurs issus de la diversité dans le domaine des technologies précoces. Au cours des dernières années, on a développé le segment du crédit. On parle de crédit privé de qualité investissement, de financement à risque.
Et on a une feuille de route qui guide la logique d’intervention de Wellington. On se considère comme un gestionnaire actif dans le secteur privé-public, et on excelle à évaluer les titres et à envisager l’avenir. Et il y a beaucoup d’aspects adjacents à nos activités publiques qu’on peut exploiter. Et nous aventurer dans certains segments du marché privé ne serait pas logique non plus; on n’aurait pas nécessairement un avantage. Ces secteurs nous intéressent moins ou n’auraient simplement pas grand sens pour nous. Beaucoup d’excellentes sociétés font du financement direct ou s’occupent des rachats publics d’actions privées. Ce n’est pas notre tasse de thé. On ne bénéficierait d’aucun avantage par rapport à certaines de ces grandes sociétés.
Yaron Werber :
Vous avez mentionné certains défis et facteurs favorables dans l’orientation que vous souhaitez prendre. Le domaine des placements a beaucoup changé. Quand j’ai commencé il y a 20 ou 25 ans tout au plus, on ne se marchait pas sur les pieds. Comme vous l’avez dit, il y avait moins de sociétés et on pouvait dégager un avantage; les connaissances n’étaient pas aussi avancées qu’aujourd’hui. On pouvait se démarquer. Maintenant, il y a beaucoup de fonds, d’esprits brillants et de consultants. Ça se bouscule tellement il y a d’investisseurs et de concurrents. À l’époque, si vous aviez une bonne idée et un actif, il n’y avait pas de concurrent. Aujourd’hui, vous pouvez rapidement en avoir huit à vos trousses. Comment pensez-vous que les placements vont évoluer dans les 10 prochaines années?
Jean Hynes :
Oui, vous avez tout à fait raison. La concurrence dans le secteur des placements s’est intensifiée. Les candidats qu’on recrute aujourd’hui chez Wellington possèdent des compétences extraordinaires. On attire des détenteurs de doctorat et de maîtrise. Quand j’ai commencé, il n’y avait pas vraiment de concurrence avec des candidats aussi bien formés en médecine. C’est devenu comme un critère de base... Et je dois améliorer mes connaissances médicales en travaillant. On va probablement en parler tout à l’heure.
Ce savoir médical est devenu un critère de base, en particulier pour le secteur biotechnologique et pharmaceutique. Il y a beaucoup de gens brillants qui connaissent la médecine. Mais ça se joue finalement peut-être sur les avantages proposés. Et je pense que la tendance va s’accentuer. Que faites-vous du temps consacré à l’information? Mais vraiment. Comment maximisez-vous le temps? Je crois encore que la durée longue demeure le facteur de différenciation; ça n’a rien à voir avec les FNB ou la gestion passive, ou le fait que plus de concurrents sur le marché privilégient le très court terme. Je serais très inquiète si tout le monde se projetait à très long terme; la plupart des gens n’ont pas cette capacité. On devrait donc bien s’en tirer.
Je suis parmi les investisseurs qui ont le plus d’années de service chez Wellington. Je n’ai pas souvent changé d’emploi; c’est moins courant aujourd’hui qu’il y a 10 ans, disons.
Yaron Werber :
C’est la façon de créer de la valeur, non? Il m’arrive de consacrer 20 % de mon temps à discuter pour savoir si une émission de 47 millions au cours du trimestre est vraiment bien meilleure qu’une autre de 46 millions, et ça n’a rien à voir avec la création de valeur. Souvent, comme vous le dites, les gens perdent de vue la création de valeur.
Au cours d’une décision importante dans ma carrière, il y a longtemps, j’ai failli décoter Celgene parce que je croyais que les données de phase trois seraient rejetées. Je me suis réveillé en sueur à 2 h 30 du matin après avoir recommandé une décote et je l’ai retirée parce qu’en fait je me fichais de savoir si la parution serait retardée de six mois. Soit dit en passant, les données ont été publiées un mois plus tard. [Inaudible 00:18:08].
Jean Hynes :
C’est une belle histoire. Je ne crois pas que vous me l’ayez déjà racontée. C’est une belle histoire.
Yaron Werber :
Elle est tout à fait vraie; ça aurait fait une énorme différence dans ma carrière. J’aimerais parler de la vôtre. Vous avez une carrière incroyable. Vous avez fait vos débuts chez Wellesley, un groupe fantastique, et vous avez gravi les échelons en cumulant beaucoup de responsabilités. Quel est le secret de cette réussite et de cette progression?
Jean Hynes :
Comme vous l’avez dit, je suis diplômée du Wellesley College. J’ai fait un stage chez Wellesley en lien avec un cours que j’ai suivi, et c’est comme ça que j’ai été initiée au marché boursier. Et comme je m’intéressais aux actions, ça m’a permis de dénicher un poste dans l’entreprise. En 1991, le secteur de la gestion d’actifs n’était pas aussi important, non plus que le marché boursier dans la vie de tous les jours, parce que beaucoup plus de gens investissent maintenant dans les fonds communs de placement, etc. J’ai donc eu, jeune, la chance d’intégrer une entreprise d’envergure dans un secteur porteur; c’était mon premier emploi à la sortie du collège.
Je vais d’abord résumer mes trente ans de carrière, et je répondrai ensuite à vos questions. Dans mes dix premières années, j’ai eu la chance de travailler avec un mentor extraordinaire, Ed Owens. J’étais en poste depuis environ un an et demi chez Wellington quand j’ai commencé à travailler avec lui. Fait à noter, je dois cette chance à mes qualités de rédactrice. Une fois par semaine, je rédigeais les notes de notre réunion du matin. Ed m’a alors repérée et m’a proposé de travailler avec lui.
Je vous raconte une anecdote. Sur une échelle d’extraversion, je me situe à 9 et Ed à 1. Vous le connaissez pour l’avoir souvent rencontré. C’est un homme très introverti. J’ai hésité à faire équipe avec lui. Il passait devant mon bureau tous les jours depuis 18 mois et ne m’avait jamais dit bonjour. Je me suis demandé pourquoi j’irais travailler avec lui. Quoi qu’il en soit, je suis contente d’avoir accepté. Dès le début, Ed m’a emmenée à toutes les réunions sur la biotechnologie, les produits pharmaceutiques. En fait, à mes premières années, j’ai assisté à de nombreuses rencontres avec des clients. J’ai appris très rapidement à les connaître.
Et comme je l’ai dit, j’ai progressé chaque année grâce à son mentorat. J’ai suivi des cours en science et en comptabilité. Lentement, à mon rythme, je me suis impliquée davantage. Je suis devenue une excellente recherchiste sous la direction d’Ed à mes cinq ou six premières années avant de voler de mes propres ailes. Je ne pense pas que les jeunes d’aujourd’hui auraient cette patience. J’ai démarré lentement, puis je suis passée à la vitesse supérieure parce que j’avais acquis cette base incroyable en travaillant avec Ed.
À ma deuxième décennie, j’ai appris à prendre des risques et à gérer des portefeuilles. Je m’occupais de la prise de risque dans des portefeuilles pharmaceutiques. Je gérais les positions acheteur-vendeur. J’apprenais à m’adapter aux portefeuilles biotechnologiques et pharmaceutiques. Dans ma troisième décennie, je suis devenue une leader. J’ai été appelée à assumer les responsabilités de chef d’équipe et à gérer en tant que généraliste des portefeuilles en soins de santé. Il y a dix ans, je suis passée associée directrice chez Wellington, puis j’ai accédé au poste de chef de la direction.
On peut parler de n’importe quel aspect de ma progression, mais je voudrais surtout dire que chaque décennie ou tous les cinq ans, j’ai acquis de nouvelles compétences ou on m’a poussée à en maîtriser d’autres. Ça m’a préparée à assumer plus de responsabilités. Est-ce que je visais en 1991 à devenir cheffe de la direction de Wellington en 2024? Non, je n’y pensais même pas il y a 10 ans. Mais j’ai tâché d’exceller chaque fois que l’occasion s’est présentée. J’ai eu beaucoup d’occasions en or de me développer et d’apprendre, et ça m’a menée dans différentes directions au cours de ces 33 ans.
Yaron Werber :
Quelles sont les deux ou trois occasions ou étapes importantes qui vous ont permis d’avancer dans votre carrière?
Jean Hynes :
Je dirais d’abord le fait de travailler avec Ed. De fait, c’est mon moment charnière, si je devais en choisir un. On a eu beaucoup de plaisir. Le travail était amusant. Suivre le secteur au quotidien, ce n’était pas du travail – bien au contraire.
À la fin de la première décennie, on m’a offert de gérer toute seule un portefeuille de biotechnologie pour un important fonds de retraite aux États-Unis. Je dois préciser que notre chef de la direction à l’époque allait prendre sa retraite. Il a été le dernier à gérer des fonds comme je le fais maintenant. Il adorait la biotechnologie. En fait, je l’ai rencontré la semaine dernière. À 91 ans, il me pose toujours des questions sur la biotechnologie. Je vous ramène en 1999, Yaron. En juin 1999, son portefeuille était investi à 30 % en biotechnologie.
Yaron Werber :
Wow.
Jean Hynes :
Il avait l’intime conviction que n’importe quel autre gestionnaire de portefeuille se contenterait de 5 % ou 10 % sans aller jusqu’à 30 %. C’était en quelque sorte un promoteur. Il a persuadé le client de me donner une chance; j’avais 30 ans. Il y avait peu de jeunes de 30 ans, et en particulier des femmes, qui géraient des fonds. C’est un moment charnière qui m’a permis de gérer un portefeuille plus vaste. Et j’ai appris qu’il prenait sa retraite le 30 juin. Le 2 juillet, je crois, on m’a annoncé que j’étais enceinte de jumeaux.
Yaron Werber :
Oh, wow!
Jean Hynes :
Quelques semaines plus tard, je suis allée voir le client. Il aurait pu hésiter à me confier autant d’argent. Mais il m’a lui aussi donné une chance. Je les en remercie, et je pense que ce portefeuille de biotechnologie les a très bien servis pendant longtemps.
Ensuite, je suis allée à Londres en 2007 et en 2008. Wellington était toujours à Boston, mais voulait prendre de l’expansion à l’échelle mondiale avec sa plateforme de placement. J’ai déménagé avec ma famille. J’ai quatre filles; je pense que vous le savez. On s’est installés à Londres. Ça n’a pas été facile; je viens d’une famille irlandaise très nombreuse. J’ai quitté mon cocon, Ed, ma famille et mes amis. Mais ç’a été une occasion de développement formidable, une année enrichissante pour moi, mais aussi ma famille. C’est comme ça que mon parcours de leader s’est amorcé. Ça m’a préparée d’abord à succéder à Ed, à devenir chef d’équipe et associée directrice. Cette année charnière a été l’occasion de me connaître, moi et mes motivations, et de m’améliorer comme membre de l’équipe.
Yaron Werber :
En passant, pourquoi Londres?
Jean Hynes :
C’est un hasard. La femme d’un collègue a déménagé en même temps. Elle était coach de dirigeants et n’avait aucun client à Londres. Je vivais un petit problème et mon collègue m’a suggéré que j’en parle à sa femme, Colleen. C’est comme ça que mon parcours de coach a débuté, un élément essentiel de ma carrière et de ma réussite.
Yaron Werber :
C’est donc un heureux hasard qui vous a transformée.
Jean Hynes :
De fait, cet heureux hasard m’a transformé. Je suis ensuite passée associée directrice. Ce poste chez Wellington s’occupe de la gouvernance de notre partenariat, des talents, des promotions et de la rémunération. J’adore cette fonction. En 2014, je gérais mes portefeuilles, j’étais chef d’équipe, j’avais été élue associée directrice et je croyais que ma carrière n’irait pas plus loin.
À l’époque, une nouvelle coach qui en était à sa première année m’a demandé si je voulais devenir cheffe de la direction. Elle m’a posé la question au début de l’année et j’ai répondu que je n’étais pas intéressée. Je ne me voyais pas cheffe de la direction. Finalement, j’ai entrouvert la porte. Comme j’avais commencé à collaborer étroitement avec l’ancien chef de la direction, j’ai dit « peut-être ». Je me suis demandé si j’avais les bonnes compétences. Si je ne les avais pas, comment les acquérir? Est-ce que j’étais prête à faire le saut? Est-ce que le poste m’intéressait? Je pense qu’il faut être animé par une réelle passion pour occuper diverses fonctions. Et ce poste exige une passion pour servir nos 3 000 employés et accompagner la société pour les 10 prochaines années, en espérant que ce soutien soit bénéfique pour les 50 années à venir. Est-ce que je serais à la hauteur? Est-ce que je serai tentée par le défi? Est-ce que j’étais la bonne personne? Ç’a été une période charnière.
Yaron Werber :
En tant que cheffe de la direction, vous êtes aussi une coach, la première à encourager l’équipe, et on doit vous rendre des comptes. Les multiples facettes du poste font aussi en sorte que c’est encore plus compliqué que si vous étiez simplement une investisseuse.
Jean Hynes :
Oui, je pense que les compétences de placement sont très complémentaires et semblables par rapport à la prise de risque exigée continuellement du chef de la direction. Dans les deux cas, il faut composer avec des renseignements imparfaits. On mise sur des gens ou sur un investissement sous forme d’allocation à la recherche. Il faut savoir composer avec l’incertitude, avec des renseignements imparfaits, ce qui est le propre des investisseurs. L’investisseur fait appel à des compétences très différentes de la plupart des emplois au sein de l’économie. En fait, je pense que cet aspect du poste décrit bien les compétences à maîtriser pour un chef de la direction.
L’autre groupe de compétences, en particulier du côté public, n’est pas donné à tous des investisseurs, qui sont surtout des introvertis. Je ne suis pas une personne introvertie. Il faut avoir ces compétences parce qu’on est constamment sollicité. Cette capacité à prendre des décisions et des risques, à analyser l’entreprise et le chemin parcouru, et à faire des recoupements me donne de l’énergie et nourrit ma passion.
Yaron Werber :
De ce que vous venez de dire, je retiens notamment la capacité d’analyse, et j’ajouterais l’objectivité par rapport à votre propre entreprise. J’ai passé quatre ans comme opérateur et j’ai toujours pensé, lorsque j’étais de ce côté-là de Wall Street, que tout ce qu’on savait était connu des opérateurs de l’autre côté – et ils en savaient bien plus que nous. Une fois dans l’équipe, je me suis rendu compte qu’on avait acquis ici des compétences très particulières. Les gens du côté des opérations possèdent aussi des compétences très différentes et complémentaires, mais qui ne sont pas nécessairement les mêmes que les nôtres. Comme vous avez l’objectivité pour comprendre où vous en êtes et comment ça se traduit en valeur, arrivez-vous à la même conclusion? C’est un élément que les gens de l’autre côté n’ont pas toujours.
Jean Hynes :
Oui. Quand je discute avec des chefs de la direction de divers secteurs, ils s’intéressent à Wellington parce qu’ils en sont souvent des actionnaires. On échange beaucoup avec eux. J’ai une anecdote qui me vient à l’esprit. J’étais assise à côté du chef de la direction d’une grande société énergétique il y a un an environ. Il m’a raconté qu’il travaillait pour cette société depuis plus de 30 ans et qu’il en était devenu le chef de la direction. Il connaissait l’un de nos gestionnaires de portefeuille maintenant à la retraite et avait gravi les échelons, un peu comme moi chez Wellington. Mais, pour avoir fréquenté lui aussi pendant 30 ans les dirigeants de cette société, notre gestionnaire de portefeuille en savait plus sur eux que ce chef de la direction. Ça m’a ouvert les yeux.
En parlant à d’autres chefs de la direction, je me suis rendu compte qu’il faut apprécier le fait que vous, du côté des ventes et nous du côté des achats, on passe toutes nos journées à se renseigner sur un secteur. La plupart des opérateurs qui ont grandi au sein d’une société ne sont pas conscients de cette valeur; ce n’est d’ailleurs pas une nécessité. Je les encourage toujours à tirer parti du facteur temps.
Je connais mieux Wellington que si on était une société ouverte, mais je connais moins bien le secteur que mes analystes qui couvrent la gestion d’actifs. Il faut absolument exploiter ce savoir acquis durant 15, 20 ou 30 ans et discuter chaque année avec les 100 ou 200 sociétés du secteur pour en savoir plus sur ce qui s’y passe qu’un chef de la direction ou un opérateur. C’est très différent. C’est un privilège de faire ce travail.
Yaron Werber :
Oui. Vous êtes cheffe de la direction depuis quelques années, qu’est-ce que vous redoutiez qui semblait difficile, mais qui s’est avéré plus facile que prévu? Et qu’est-ce qui vous semblait facile, mais qui ne l’a pas été?
Jean Hynes :
Je répondrai d’abord à la deuxième question : qu’est-ce qui me semblait facile. Je pense que c’est davantage d’avoir une vision, une stratégie et de les exécuter. À mes yeux, la difficulté vient du fait que l’exécution ne se déroule pas en vase clos. L’exécution prend son sens lorsque les marchés s’apprécient, comme en 2021, et reculent, comme en 2022, et que les taux d’intérêt augmentent. Je pense qu’on est très occupés et qu’on vit une période où il faut éviter de travailler en vase clos pour être un leader de la gestion d’actifs. Il faut constamment s’adapter parce que l’information évolue. Il faut aussi voir comment garder le cap sur un horizon de cinq ou dix ans, sans négliger l’exécution, tout en faisant le point sur la situation actuelle, la réalité du moment et sur ce qui se passe sur les marchés et avec les clients. La période actuelle n’a rien de linéaire.
Fait à noter, ce qui a été plus facile que je ne le croyais, c’est d’analyser les entreprises et les antécédents. J’essaie d’analyser notre secteur et d’utiliser mes compétences pour moi-même, mais aussi pour l’entreprise afin de soutenir notre orientation. C’est sans doute une compétence sur laquelle j’ai pu miser davantage que je ne l’aurais cru. Quand je suis devenue cheffe de la direction, j’ai parlé à environ 30 homologues des soins de santé et de la gestion d’actifs. Tout le monde était vraiment content pour moi; ils m’ont accordé du temps.
Yaron Werber :
Tant mieux!
Jean Hynes :
Ils m’ont rappelé deux leçons universelles. La première : m’assurer d’avoir la bonne équipe. Comme vous l’avez dit tout à l’heure, je prends peu de décisions. En fait, je décide seulement des personnes qui vont occuper les postes de direction. Deuxièmement, tout le monde a reconnu avoir pris trop de temps à le faire. Cette sagesse venant de 30 personnes ne me quitte jamais. Chaque gestionnaire de personnel doit être la bonne personne au bon moment. Et c’est quelque chose que j’ai appris très tôt.
Yaron Werber :
Excellent! La raison pour laquelle je suis très heureux de vous recevoir, c’est que je veux aussi qu’on parle du rôle des femmes en tant qu’entrepreneures, exploitantes et leaders. J’ai deux demi-sœurs plus âgées et deux sœurs. Je suis le cadet de la famille, et j’ai quatre sœurs. J’ai grandi en Israël dans les années 1970, et mes sœurs m’ont appris à respecter la force des femmes. Dans ces années-là, Israël était probablement un peu en retard sur les États-Unis, mais demeurait assez moderne. J’ai deux enfants et j’enseigne à ma fille aînée depuis qu’elle a deux ans à respecter la force des femmes. Maintenant, elle m’implore de cesser mes encouragements. Au nombre des chefs de la direction dont vous avez parlé, vous êtes une poignée à avoir brisé le plafond de verre.
Dans votre parcours que vous avez amplement décrit, avez-vous jamais ressenti de la solitude? Parfois, quand on pose la question aux femmes, elles se revoient entrer dans une pièce où il n’y a que des hommes. Ç’a été la réalité durant des années, même si les choses changent. J’étais à notre conférence sur les produits thérapeutiques il y a à peine une semaine et l’auditoire était probablement composé à 40 % de femmes. C’est du jamais-vu.
Jean Hynes :
Tout à fait.
Yaron Werber :
On devrait finir par atteindre la parité ou même la dépasser. Comment avez-vous vécu ça?
Jean Hynes :
Comme je l’ai dit, j’ai travaillé avec Ed très tôt dans ma carrière. Seul le résultat comptait, sans égard au fait d’être un homme ou une femme. J’ai eu de la chance de pouvoir simplement apprendre et me développer.
Il n’y avait pas beaucoup d’investisseuses, même chez Wellington, et encore moins dans le secteur. Certains mécanismes m’ont aidée en cours de route. Quand j’ai eu mon premier enfant, je me suis retrouvée avec d’autres femmes qui n’étaient pas nécessairement des investisseuses chez Wellington. Et on demandait aux femmes d’une ou deux générations précédentes comment ça se passait dans le temps. Comment arrivaient-elles à concilier travail et famille? Elles faisaient partie d’une autre génération. J’ai reçu d’excellents conseils pour prendre soin de mes enfants, aller à l’essentiel et gérer la maternité en même temps qu’un emploi à temps plein dans ce milieu. Les choses évoluent au fil du temps. Je me souviens de ces rencontres et de ces moments marquants.
Chacune retenait des autres les conseils qui lui convenaient. Par exemple, une femme a souligné l’importance des repas. J’en ai pris bonne note. Si je n’étais pas en voyage, je soupais presque toujours en famille. C’était l’occasion d’être tous ensemble. Ce genre de routine m’a vraiment aidée dans mon rôle de mère qui travaille dans un domaine exigeant. Je pouvais compter sur des modèles, des groupes de soutien et des personnes pour m’accompagner. Ç’a été très important, surtout les premières années.
Même maintenant, il m’arrive de souper avec d’autres femmes cheffes de la direction. Et j’ai aussi beaucoup de soutien de la part des hommes chefs de la direction. Mais il y a quelque chose de spécial dans le fait que les femmes vivent ça maintenant, en cette période de rapprochement qui permet d’apprendre les unes des autres. Ces choses-là m’ont aidée à progresser.
Yaron Werber :
Quels conseils donneriez-vous aux jeunes femmes qui entament leur carrière, tant dans le secteur biopharmaceutique que du côté des investisseurs?
Jean Hynes :
Comme je l’ai dit, j’ai quatre filles; j’essaie aussi de leur inculquer cette idée de la force des femmes. Premièrement, c’est la personne qui compte. Je travaille depuis 33 ans, je ne compte plus les heures. Il faut aimer son travail. Et si vous en venez à moins l’apprécier, est-ce à cause de l’entreprise ou d’un carcan qui vous empêche d’avancer? Ça ne veut pas dire que vous n’aurez jamais de journées stressantes; personne n’y échappe. Mais comment arriver à faire un travail que vous aimez tout le temps dans une entreprise que vous respectez? Votre travail doit être agréable et vous passionner. Comme ça, vous êtes plus susceptible d’apprendre et d’apporter votre contribution. Cherchez aussi une entreprise soucieuse de l’intégrité, qui traite bien les gens et qui vous aidera à vous épanouir.
Ça s’adresse à tout le monde, mais surtout aux femmes. Comme vous l’avez dit, elles sont encore une minorité dans les entreprises, mais, oui, elles font beaucoup de progrès. Pour bien travailler, il faut de la rétroaction. Et je pense que les gens sont plus à l’aise de donner de la rétroaction à des personnes qui leur ressemblent. Il faudra peut-être même insister pour l’obtenir. Il faut être réceptif à la rétroaction pour pouvoir continuer d’en profiter. Plus vous recevez de rétroaction, plus il est probable que vous puissiez régler un problème qui vous embête. La rétroaction est à la fois constructive et positive. Si quelqu’un vous donne une rétroaction positive, vous devriez l’appliquer toute la journée. Si on vous complimente sur une tâche, comment pouvez-vous l’exécuter encore mieux? Il est essentiel d’obtenir cette rétroaction.
Yaron Werber :
Dans certaines cultures, les femmes peuvent s’exprimer, alors que dans d’autres, c’est moins le cas. Ça se voit même dans l’Amérique d’aujourd’hui. Quels conseils auriez-vous pour les gestionnaires qui voudraient aider les femmes de différentes cultures à sortir de leur coquille, à prendre la parole et à être visibles? Bien entendu, on les soutient. Elles ont les capacités, elles peuvent croire en elles-mêmes et elles n’ont rien à craindre.
Jean Hynes :
Il faut comprendre qu’il y a diverses façons de travailler et diverses personnalités. Je ne veux pas entrer dans une comparaison avec les hommes, mais les femmes ont probablement tendance à éviter la confrontation. C’est certainement mon cas. Mais ça ne veut pas dire qu’on refuse de débattre. Comment alors mettre en place un cadre où il est acceptable d’être très direct? On ne veut pas d’un cadre trop consensuel qui masque la vérité. Mais comment faire en sorte que différentes personnalités et cultures se sentent à l’aise dans un cadre qui favorise le débat et l’échange de points de vue de façon très authentique? Ça demande beaucoup de travail, mais quand on y arrive, on sent une force.
Yaron Werber :
Ça prend un environnement sûr où les gens se sentent respectés et participent à un objectif commun en donnant le meilleur d’eux-mêmes.
Bon, on arrive à la fin du balado, mon segment préféré. J’essaie sur une note plus personnelle et humoristique de partir à la découverte de mon invité. Vous avez été si généreuse qu’on a déjà l’impression de vous connaître, même ceux qui ne pouvaient pas en dire autant. Quel a été l’un des défis les plus difficiles de votre vie et comment l’avez-vous relevé? Ça peut être personnel ou professionnel.
Jean Hynes :
Sur le plan personnel, j’ai eu vraiment beaucoup de chance. Pourtant, quand mon père est décédé en 2017, j’ai pris beaucoup de temps à m’en remettre. Quand on perd un parent, ça vous atteint droit au cœur. On ne s’en remet jamais vraiment. Je ne le croyais pas autant; ça m’a surprise. Sinon, j’ai vécu mon lot de tragédies; des membres de ma famille sont décédés trop tôt.
Et, comme je l’ai dit plus tôt, cet emploi d’investisseuse que j’occupe depuis 30 ans est exigeant. J’ai connu des périodes difficiles marquées par des reculs importants, mais ça fait partie du travail. J’ai donc connu sur le plan personnel et professionnel des moments de doute et certaines années horribles. On veut tellement bien servir les clients. Mais ces quelques moments s’effacent devant une vie remplie de joie et de bonheur.
Yaron Werber :
Qu’est-ce qui vous a aidée? Comment vous êtes-vous relevée ou quelle a été votre inspiration, votre motivation ou votre solution?
Jean Hynes :
Dans tous les cas, il faut savoir s’entourer de collègues. À chaque repli, il faut se demander si on est allé trop vite, si on s’est trompé. En tant qu’investisseur, l’entêtement comme l’indécision nous guettent. Je n’ai jamais souffert d’indécision. C’est difficile de savoir où je me situe dans l’échelle : suis-je têtue ou simplement ferme dans mes convictions? Je sens qu’on m’encourage, que je participe au débat et que je ne suis pas seule s’il survient quoi que ce soit au travail. J’ai aussi une famille et des amis extraordinaires qui sont toujours là pour me soutenir et célébrer la vie.
Yaron Werber :
Oui, et c’est très important. Si vous pouviez avoir un superpouvoir, ce serait quoi?
Jean Hynes :
Lequel ce serait?
Yaron Werber :
Oui, si vous pouviez choisir un superpouvoir, ce serait lequel? En passant, quel est votre superpouvoir actuel?
Jean Hynes :
Oui. Si j’avais un superpouvoir, ce serait de voler pour me déplacer plus rapidement. J’aime découvrir le monde; ça irait plus vite pour voyager. Ça prendrait moins de temps. Oui, ça me permettrait de me déplacer plus rapidement et d’être plus efficace. J’adore les expériences. Mais je préfère parler de « superforces »; tout le monde en a, en plus des faiblesses qu’on doit tous surmonter.
Mes deux superforces sont liées à ce qui m’a permis de réussir en tant qu’investisseuse et leader. D’abord, j’excelle à faire des rapprochements. J’ai cette capacité à repérer les tendances et à établir des liens. Dans ma carrière, quand j’entendais quelque chose et que je recevais d’autres renseignements d’une entreprise quatre mois plus tard, j’arrivais à dégager la direction à prendre. Ça m’aide maintenant; c’est l’une des façons d’orienter la stratégie. Et je suis aussi une intermédiaire. Mes relations de longue date avec les employés et collègues, et avec l’écosystème biopharmaceutique m’aident dans mon travail. Je mise beaucoup sur ces deux aspects.
Yaron Werber :
Oui. Jean, merci beaucoup. Vous avez été très généreuse de votre temps et de vos confidences, ce qui nous a permis de mieux comprendre qui vous êtes et les raisons de votre succès. Vous êtes une inspiration pour l’ensemble du secteur, qui vous connaît depuis des années et vous compte parmi ses piliers. Merci beaucoup de votre présence. On va continuer de vous suivre de près.
Jean Hynes :
Merci, Yaron.
Locuteur 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.

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