Locuteur 1 :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Oliver Chen :
Qu’est-ce qui définit le succès de la direction d’une entreprise? Comment peut-elle aussi gérer l’impératif d’innover dans le commerce de détail? L’avenir du commerce de détail s’appuie sur une base large et solide qui mise sur la diversité, la créativité et la logique définie par la nouvelle génération. Je suis en compagnie de Maggie Wildenrotter, une amie mais aussi une dirigeante d’entreprise chevronnée. Bienvenue au plus récent épisode de la série Visionnaires du commerce de détail de TD Cowen, un balado qui parle d’idées et de gens visionnaires. Ici Oliver Chen, analyste, Produits de détail et de luxe et Nouvelles plateformes, pour TD Cowen. Maggie Wildenrotter fait partie du conseil d’administration de Costco depuis 2015. Elle a acquis une expérience très impressionnante, ayant siégé au conseil d’administration de plus de 30 sociétés ouvertes dans sa carrière. Sa vaste expérience englobe même des postes de haute direction, notamment dans les secteurs du commerce de détail, des médias et de la technologie. Elle a déjà été cheffe de la direction et présidente de Grand Reserve Inn, cheffe de la direction par intérim de DocuSign, présidente-directrice générale et cheffe de la direction de Frontier Communications, cheffe de la direction de Wink Communications et première vice-présidente pour Microsoft. Elle a aussi pris part au conseil d’administration de Xerox, DreamWorks, Hewlett Packard, Proctor & Gamble et Lyft, entre autres entreprises prestigieuses. Maggie, c’est un véritable honneur de vous recevoir. Merci de m’accorder votre temps.
Maggie Wilderotter :
Merci, Oliver. Vous avez mis le paquet en introduction. J’ai l’impression d’avoir pris quelques rides.
Oliver Chen :
Maggie, à quoi tient votre succès? Vous avez une feuille de route incroyable en matière de leadership et d’exécution. Comment définissez-vous le leadership et quelles qualités recherchez-vous?
Maggie Wilderotter :
Je pense que le secret du succès, c’est de penser aux autres plutôt qu’à soi. J’ai toujours été une leader qui s’intéresse aux autres. J’aime dire que je suis une leader au service des autres. Je trouve très important de savoir quand prendre les commandes, quand les céder et quand profiter du moment avec les gens. On vit à une époque de grande imprévisibilité, Oliver. Il faut faire face à l’adversité, aux vents contraires. On n’a pas vu ça depuis plus de 20 ans. Beaucoup de jeunes talents dans nos entreprises n’ont jamais connu l’adversité, et je suis fière de les aider à surmonter ces vents contraires.
Oliver Chen :
En ce qui concerne le leadership, quelles sont vos compétences de base et à quoi devez-vous votre succès? Et quel rapprochement feriez-vous entre votre rôle au conseil d’administration et le poste de chef de la direction de grandes entreprises?
Maggie Wilderotter :
En tant que leader au sein de grandes entreprises, je peux m’appuyer sur nos employés, nos partenaires et nos actionnaires pour dégager un meilleur point de vue et améliorer mes décisions. Mais je n’oublie jamais que c’est à eux que je dois rendre des comptes.
Oliver Chen :
Et comment envisagez-vous les stratégies à court et à long terme? Le conseil d’administration cherche toujours à les optimiser, alors qu’il faut concilier les intérêts des parties prenantes et des actionnaires.
Maggie Wilderotter :
Je me base sur un horizon de trois à cinq ans pour établir ma vision des conseils d’administration et du leadership. On évolue chaque année en fonction de ce qu’on apprend; alors, tout ça s’inscrit dans un horizon continu. Et certaines réalisations prennent plus de temps que d’autres. Il faut savoir concilier les priorités à court terme et la progression de l’entreprise ou des travaux du conseil d’administration, sans perdre de vue la création de valeur à long terme pour les actionnaires.
Oliver Chen :
Votre expérience dans divers secteurs : commerce de détail, médias, technologie, soins de santé et télécommunications, constitue un autre volet important de votre parcours. Qu’est-ce que le commerce de détail peut apprendre de ces secteurs et, selon vous, qu’est-ce qui explique l’étendue de votre leadership? Comment avez-vous accompli ça?
Maggie Wilderotter :
Mes emplois ont gravité principalement autour de la technologie. Mais je sais aussi que ce qu’on apprend en technologie est attribuable à chaque secteur. Il faut pouvoir aider les entreprises – par exemple, dans le secteur des soins de santé – à comprendre comment la technologie peut leur être utile. Ça s’applique aussi au commerce de détail ou aux services financiers. J’essaie de transposer mes connaissances de base en fonction du secteur d’activité. Comme je l’ai dit, la technologie est universelle. Je comprends les entreprises et ce que la technologie peut leur offrir. Ça me donne la chance de diversifier les sociétés pour lesquelles je siège au conseil d’administration.
Oliver Chen :
Maggie, toujours du point de vue de la technologie, en quoi l’IA vous emballe plus ou vous emballe moins, et comment aidez-vous les entreprises à orienter ou à cadrer la réflexion à propos de ce qu’il faut faire et quand?
Maggie Wilderotter :
Je pense que l’intelligence artificielle est importante, mais elle doit être associée à l’intelligence humaine. Je crains qu’on se fie trop à l’approche artificielle et qu’on y perde notre individualité, notre identité, qui nous sommes et ce qu’on fait. Pour les entreprises avec lesquelles je travaille, j’essaie de trouver un équilibre; l’intelligence artificielle peut être un catalyseur, mais il ne faut pas oublier que nos propres capacités humaines en sont le moteur.
Oliver Chen :
Je vous connais surtout en raison de Costco et de notre relation avec Richard et l’équipe de direction. C’est aussi une idée clé à laquelle nous réfléchissons à long terme. En quoi votre expérience au sein de ce conseil d’administration diffère-t-elle des autres et, selon vous, qu’est-ce qui contribue à la constance remarquable de Costco?
Maggie Wilderotter :
J’ai le privilège de siéger au conseil d’administration de Costco depuis de nombreuses années. Et ce que j’adore de la direction, c’est qu’elle assume son identité, elle sait sur quoi se concentrer et ce qu’elle préfère éviter. Jim Sinegal, l’un des fondateurs de Costco, qui est toujours vivant et assiste parfois aux réunions de notre conseil d’administration et à nos soupers, a l’habitude de dire que « non » est une phrase complète. Et chez Costco, on sait dire « non ». « Non, ça ne nous ressemble pas. » « Non, ça n’est pas ce qu’on fait. » L’entreprise demeure concentrée sur ce qu’elle devrait faire plutôt que de se laisser distraire par tout le reste. En phase de croissance, beaucoup d’entreprises s’éparpillent au lieu de se concentrer sur leurs compétences de base. Costco sait éviter le piège.
Oliver Chen :
L’expérience des membres de Costco est également emblématique et inégalée à notre avis. Selon vous, que faut-il faire pour susciter cette adhésion fondée sur la confiance, et comment la société écoute-t-elle les membres avant de décider des aspects à modifier ou non pour optimiser constamment cet impressionnant taux de renouvellement?
Maggie Wilderotter :
Oui. Il ne faut pas oublier que Costco est l’une des rares entreprises à proposer des rabais à une clientèle qui gagne bien sa vie. Le revenu moyen du client de Costco est de 88 000 $ par année. Les gammes de produits chez Costco s’adressent à cette clientèle. Et 75 % de la marchandise de Costco est la même dans le monde; seuls 25 % des produits sont adaptés au marché régional. L’entreprise fait affaire avec beaucoup de fournisseurs locaux qui viennent diversifier l’offre de base. Kirkland est la plus grande marque privée au monde. Elle attire beaucoup les consommateurs, parce qu’ils savent qu’en la choisissant, ils bénéficient d’une capacité sans pareil et des meilleurs prix possibles.
Oliver Chen :
Le volet numérique est un autre aspect emballant de l’entreprise. À 20 % dans les derniers trimestres, la croissance impressionne. Sans parler de Costco Logistics, le prochain marché pour les fournisseurs, et des améliorations apportées aux médias de détail et à l’application mobile. Que pensez-vous de l’intersection entre la technologie et Costco? Qu’est-ce qui a changé et qu’est-ce que vous considérez, de façon plus générale, comme d’excellentes occasions?
Maggie Wilderotter :
Je pense que Costco fait du bon travail pour intégrer les capacités technologiques et proposer une expérience très positive du point de vue de la clientèle et du modèle d’adhésion. Aussi, Costco mise beaucoup sur la stratégie de chasse au trésor pour assurer une rotation très rapide de la marchandise. Ça exerce pour ainsi dire un effet catalyseur quand on entre dans un magasin Costco. Au milieu de l’entrepôt, il y a tous ces produits vendus aussi rapidement qu’ils sont stockés. Et quand on a besoin de cinq ou six articles, on finit par dépenser 50 $, 60 $ de plus sur d’autres produits qui risquent de disparaître si on attend pour les acheter. L’heureux hasard et la surprise font presque partie de l’expérience de magasinage chez Costco. Parce qu’ils adorent ce hasard, les membres reviennent encore et encore.
Oliver Chen :
Maggie, on en a parlé plus tôt, et j’adore aussi la marque Kirkland. Selon vous, que faut-il faire pour créer une marque privée emblématique? Au cours de votre carrière, avez-vous retenu des leçons ou des réflexions sur les marques privées en général qui pourraient se recouper avec Kirkland? Kirkland semble assez unique en ce sens qu’il s’agit à mon avis d’une marque privée de premier ordre qui évolue dans des catégories multiples.
Maggie Wilderotter :
Oui. C’est une marque privée de premier plan qui mise aussi sur la simplicité. Quand on a voulu créer une marque privée, nos fondateurs ont proposé de l’appeler la marque Kirkland parce que le siège social était à Kirkland, à Washington. Encore là, la simplicité était un avantage concurrentiel. Le nom se prononce et s’écrit facilement, et est synonyme de qualité. Je pense que les employés de Costco le comprennent aussi. Kirkland est la marque phare de Costco, mais aussi le siège social de l’entreprise; le sens est double.
Oliver Chen :
Oui. La marque est fortement associée à la fierté, à la simplicité et à la confiance. La croissance internationale est un autre aspect intéressant de Costco, l’une des rares entreprises américaines exportatrices dans le secteur du commerce de détail à l’échelle mondiale. Quels sont certains de vos articles préférés sur les marchés internationaux? Aussi, que pensez-vous du potentiel mondial et pourquoi est-il si facilement transférable?
Maggie Wilderotter :
Le marché mondial est important pour une société comme Costco, parce qu’on achète partout dans le monde. Comme je l’ai dit, nos produits et services sont universels sur la planète, en plus de profiter d’une certaine spécialisation dans les magasins Costco de différents pays. On essaie d’équilibrer les deux. Pour cette raison, nos leaders sont sur le terrain dans ces pays. Ils y sont pour beaucoup dans les 25 % de contenu de leurs magasins Costco. Et le siège social joue le rôle de catalyseur pour les aider à réussir et à bien faire les choses. Ça exige de bien former nos leaders sur le travail à accomplir et la façon de l’exécuter, mais aussi sur le plan de l’embauche et de la promotion interne. Le modèle de Costco consiste à embaucher des jeunes, à confier leur formation au fil des ans à des experts dans leurs entrepôts et à établir un plan de relève dès l’entrée en poste dans l’entreprise. Comme je l’ai dit, bon nombre de nos dirigeants aujourd’hui comptent plus de 20 ans de service dans l’entreprise. Ils ont travaillé dans plusieurs magasins Costco. Et pour certains, dans plusieurs pays. On essaie de perpétuer le modèle de promotion interne et de donner au personnel la chance de progresser dans l’entreprise.
Oliver Chen :
Maggie, vous incarnez une force au sein du conseil d’administration de Costco et de nombreux autres. Quels sont les plus grands défis auxquels vous faites face ou les enjeux propres au conseil d’administration de Costco ou qui sont d’actualité dans vos discussions?
Maggie Wilderotter :
On vit une période d’incertitude économique. Le taux de chômage est élevé dans de nombreux pays, y compris ici, aux États-Unis. On essaie, non seulement chez Costco, mais aussi dans toutes les entreprises auxquelles je suis affiliée, de communiquer de manière beaucoup plus proactive avec les employés. L’offre de produits et services s’appuie sur une approche plus pratique quant à la façon de faire et au prix. Le conseil d’administration participe à la planification de la relève, mais a aussi son mot à dire en ce qui a trait aux produits et aux profits de l’entreprise. J’appelle ça les trois « P ». Si vous prenez soin du personnel, il va offrir d’excellents produits et services et ça augmente les profits. Cette approche de la gauche vers la droite, pourrait-on dire, s’applique à tous les secteurs d’activité et à toutes les entreprises. Compte tenu de mon expérience, j’essaie toujours de garder à l’esprit les trois « P » par rapport aux décisions des conseils d’administration et aux décisions que la société prend au nom de ses actionnaires.
Oliver Chen :
Maggie, vous jouez un rôle déterminant dans la formation et le leadership des conseils d’administration, en plus de contribuer à l’éducation au sein de la collectivité. Selon vous, de quoi les conseils d’administration ont-ils besoin maintenant, ou quels changements observez-vous dans leur composition?
Maggie Wilderotter :
J’ai toujours pensé que la diversité des idées, des capacités et de l’expérience permet aux entreprises, aux conseils d’administration et aux équipes de direction de prendre de meilleures décisions. À l’embauche, je recherche autant la ténacité et le courage que l’expérience et les compétences. Parce qu’on finit tous par affronter des difficultés au travail. Il faut prendre des décisions déchirantes. Des défis se posent concernant les employés et la concurrence. Il faut compter sur des gens qui ont une large vision, qui agissent vite, qui savent corriger le tir rapidement au besoin et qui ne sont pas obnubilés par les idées. Le résultat doit les intéresser plus que les idées. C’est une philosophie que j’essaie d’appliquer et d’enseigner dans les entreprises avec lesquelles je collabore.
Oliver Chen :
Maggie, j’aimerais aborder vos défis professionnels. Durant votre carrière, quels ont été vos plus grands défis? Comment les avez-vous surmontés et quels conseils pourriez-vous donner?
Maggie Wilderotter :
Oui. Tout le monde connaît des échecs et des défis durant la carrière. Je me souviens de quelques très bons employés qui travaillaient pour moi et qui ont quitté rapidement l’entreprise que je dirigeais. Le portefeuille de produits de Frontier connaissait des difficultés. J’étais dans un avion qui me ramenait chez moi; la journée était pénible. J’ai décidé de regarder un film. Le scénario campait un personnage qui, contre toute attente, parvenait au succès. Après le film, j’ai envoyé un courriel à tous mes employés en leur disant : « je suis en plein vol en classe économique. J’ai commandé un verre de vin. C’est mon anniversaire. Et j’ai décidé de me faire un cadeau en regardant un film. » J’ai parlé un peu du scénario et fait des comparaisons. Le film, c’était « Secretariat », l’histoire d’un cheval qui n’était pas censé remporter le Kentucky Derby. « Big Red », l’autre nom du cheval, rappelait la couleur rouge emblématique de Frontier.
À la fin du courriel, j’ai ajouté « Go Big Red » en majuscules avant de signer. En 10 à 15 minutes à peine, des employés de partout dans le monde m’ont répondu en remplaçant leur signature par « Go Big Red ». C’était l’un de ces heureux hasards au cours desquels on peut exercer une influence sur les gens et les motiver en étant soi-même et en montrant sa vulnérabilité. C’est très rassembleur.
Oliver Chen :
Oui. C’est très inspirant. À propos de cette idée de rassembler, qu’est-ce qui est important pour la suite des choses? Comment abordez-vous la question à cette étape de votre carrière?
Maggie Wilderotter :
Je continue de faire ce que j’ai toujours fait. Je suis dans les affaires depuis longtemps, j’ai connu l’adversité. J’ai traversé quelques récessions. Ces situations ne sont pas sans précédent. Comme je l’ai dit, je me souviens des avions qui se sont encastrés dans les édifices à New York. Et parfois, il faut miser sur la force de l’honnêteté et de l’intégrité pour dire aux employés, aux électeurs, ce qui vous tient à cœur, ce que vous pensez, et rappeler que vous n’avez pas toutes les réponses. Les meilleures décisions reposent sur la sagesse collective. J’essaie de puiser cette sagesse collective des parties prenantes, des gens d’affaires, des personnes de confiance, des amis et des retraités avec qui j’ai travaillé au fil des ans. Je pense qu’on a beaucoup de sources d’information et de capacités pour nous aider. Mais je suis aussi toujours là pour les autres. Mettre mon leadership au service des autres est probablement ce qui me procure le plus de satisfaction. J’ai six petits-enfants et je leur montre comment devenir des chefs de la direction.
Oliver Chen :
J’aimerais parler de votre premier emploi après le collège. Quels souvenirs ont vraiment contribué à façonner ce que vous êtes devenue, notamment comme cheffe de la direction?
Maggie Wilderotter :
Oui. Wow! Ça remonte loin. L’un de mes premiers emplois remonte à l’école secondaire. Je travaillais pour un immense magasin de bonbons sur la promenade qui sillonne Asbury Park le long de la côte du New Jersey. Il fallait porter de petits uniformes et suivre un programme de formation pour connaître tous les produits offerts en magasin. On fabriquait des bonbons au sel de mer sur la promenade. Au début, je donnais un coup de main en cuisine, au besoin. Je servais aussi au comptoir quand il le fallait, et je remplissais les bacs et les sacs avec nos produits. C’était une entreprise familiale; tout le monde mettait la main à la pâte. J’ai beaucoup appris sur les différentes facettes de l’entreprise; ça m’a aussi aidée à mieux servir les clients. C’était une excellente forme d’apprentissage. Je me souviens encore de la matriarche qui travaillait avec les enfants de la famille.
Oliver Chen :
Oui. Moi aussi j’ai travaillé dans le magasin de détail de mes parents, alors je connais bien l’importance du client dans toute cette expérience pour découvrir ses besoins. Maggie, auriez-vous quelques mots, quelques conseils à donner, avant de conclure?
Maggie Wilderotter :
C’est important de faire preuve de leadership au besoin, mais de se tenir en retrait quand il le faut. C’est la distinction entre assumer et suivre le leadership. Les deux vont de pair. Il y a des moments pour diriger et d’autres pour suivre. Et il est très important de savoir qui est mieux placé dans une situation donnée pour assumer le leadership, quelle que soit la phase que traverse l’entreprise. Je me suis toujours portée volontaire pour essayer des choses que je n’avais jamais faites. J’encourage les jeunes à faire pareil parce qu’on acquiert des connaissances en élargissant ses horizons et en essayant des choses qu’on n’a jamais faites. J’ai appris ça très jeune parce que mes parents attendaient beaucoup de mes sœurs et moi.
Mon père, un homme d’affaires, travaillait pour Bell System; on a souvent déménagé. Il a travaillé pour Cincinnati Bell, Ohio Bell, New Jersey Bell et New York Bell, en plus de reprendre du service pour AT&T. Ma sœur aînée et moi, on a souvent déménagé quand on était plus jeunes. Mon père s’assoyait avec nous tous les soirs lorsqu’il rentrait du travail et nous racontait sa journée, les personnes qu’il avait rencontrées, ce qu’il avait appris. Il nous a fait découvrir les processus d’affaires dès l’enfance. Quand je voulais un nouveau vélo, je devais rédiger un plan d’affaires pour convaincre mes parents de m’en acheter un. Si je voulais partir en voyage, je devais expliquer à quoi ça me servirait. On a intégré les processus d’affaires très jeunes. Ma sœur, Denise, de 13 mois mon aînée, était chef de la direction de Campbell Soup lorsque j’étais chef de la direction de Frontier; on était deux parmi les quelques femmes qui dirigeaient de grandes entreprises. C’est beaucoup parce qu’on s’entraidait, mais aussi parce que nos parents nous ont transmis ces enseignements.
En conclusion, je voudrais dire que la vie est un bref parcours et qu’il faut maximiser les occasions qu’elle nous donne. La vie vous offrira des emplois; tâchez d’en accepter que vous n’avez jamais exercés avant. Efforcez-vous d’apprendre tout au long de votre vie. Cet apprentissage permet de se développer, d’acquérir une sagesse que vous pourrez transmettre aux talents émergents, à la famille et aux amis. Soyez aussi reconnaissant de ces occasions en donnant le meilleur de vous-même, quoi qu’il arrive.
Oliver Chen :
Maggie, ça a été formidable d’être avec vous et d’entendre parler de leadership au service des autres, d’inclusion et aussi d’innovation, de conseil d’administration et de marques futures. Merci de nous avoir entretenus de tous ces sujets captivants.
Maggie Wilderotter :
Merci, Oliver. Vous facilitez les choses.
Locuteur 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.
