Remonter dans l’autobus pour faire le point avec The Landline Company

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Bienvenue à Insights de TD Cowen. Un balado qui réunit des spécialistes qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Tom Fitzgerald :
Bonjour et bienvenue au balado Dans les airs de la série Insights de TD Cowen. Ici Tom Fitzgerald. Je suis l’analyste des compagnies aériennes à TD Cowen, une division de Valeurs Mobilières TD. Nous accueillons aujourd’hui David Sunde, fondateur de The Landline Company, une jeune entreprise multimodale de transport terrestre qui travaille en partenariat avec des compagnies aériennes aux États-Unis et au Canada. David, comment allez-vous? Merci beaucoup d’être là aujourd’hui.
David Sunde :
Bonjour, Tom, ça va super. Merci de m’avoir invité. Je suis ravi d’être ici.
Tom Fitzgerald :
Pour commencer, j’aimerais en savoir un peu plus sur votre parcours, notamment sur comment vous en êtes venu au secteur des transports, puis sur ce qui a mené à The Landline Company.
David Sunde :
Bien sûr. En fait, j’ai toujours eu une obsession pour les compagnies aériennes. J’imagine que ce n’est pas la première fois que vous recevez quelqu’un comme moi. J’essayais toujours de me rendre au bureau local de Continental Airlines à Houston, où j’ai grandi, pour trouver les anciens horaires de vol publiés dans ces petits livrets, je collectionnais des maquettes ou je me plongeais dans l’encyclopédie des avions de Jane. Les avions, c’est toute mon enfance. Je ne sais pas pourquoi, j’ai toujours eu cette passion. J’ai toujours aimé l’aviation, l’aventure, les voyages, les cartes et tout ce qui va avec.
À l’université, j’ai étudié le génie industriel. C’était un peu un choix par défaut. Je ne savais pas du tout dans quelle mesure cela me servirait pour travailler dans le secteur aérien, mais la connexion s’est faite lors d’un stage d’été dans la recherche opérationnelle à American Airlines, à l’âge de 20 ans. J’ai passé un été incroyable, j’ai eu l’occasion de tout apprendre sur le secteur aérien et c’est là que j’ai trouvé ma voie, c’est-à-dire l’aviation, mais aussi cette entreprise elle-même. J’étais fasciné. Je ne prétendrai jamais être un professionnel de la recherche opérationnelle ou un ingénieur industriel de calibre mondial, mais cet été, j’étais super motivé pour apprendre et pour apporter le café aux gens qui faisaient vraiment le travail. J’ai beaucoup appris et j’ai adoré.
J’ai découvert la planification de réseau, qui convient peut-être mieux à ma passion et à mon absence de doctorat en mathématiques. J’en ai fait en Alaska après avoir passé un certain temps à Seabury dans les services-conseils, puis, en fin de compte, j’ai rejoint une entreprise en démarrage appelée Surf Air. J’ai toujours eu l’envie de monter ma propre entreprise. Quand j’étais enfant, je rédigeais déjà des plans d’affaires pour une entreprise appelée David Air Products. Observez la créativité.
Tom Fitzgerald :
Oui, c’est pas mal.
David Sunde :
Voilà. À Surf Air, encore une fois, j’ai appris beaucoup de choses et j’ai pu voir à quel point il est difficile de démarrer sa propre entreprise dans le secteur des transports, en particulier dans le transport aérien, mais au lieu de me dissuader, ça a renforcé ma motivation. J’avais, je suppose, un parcours ciblé, mais tortueux, qui m’a fait rencontrer des gens incroyables, beaucoup de mentors très importants pour moi qui m’ont beaucoup appris. J’ai pu voir à la fois le fonctionnement des grandes compagnies aériennes et le chaos lié au démarrage d’une entreprise. Cela m’a amené à décider de faire quelque chose de fou vers 2017, quand j’avais 27 ans, et on est là.
Tom Fitzgerald :
Vous pourriez peut-être… juste prendre du recul et nous expliquer le créneau qu’a trouvé The Landline Company et de la solution apportée, parce qu’il y avait plein de petits marchés qui n’étaient plus desservis à mesure que les avions de 50 places et les petits avions régionaux sont devenus moins rentables, compte tenu des pressions sur les coûts après la pandémie de COVID-19. La première fois qu’on en a parlé, vous avez parlé de la ville d’Oxnard, en Californie, qui n’était plus desservie par l’avion. Vous pourriez nous faire une mise en contexte pour aider l’auditoire à comprendre l’évolution du secteur au cours des 20 ou 25 dernières années et les occasions que vous avez saisies?
David Sunde :
Tout à fait. Je vais commencer par décrire un peu plus ce que nous faisons et notre place dans le secteur. Il y a 20 ou 25 ans, il y avait un bon réseau de petits avions à turbopropulseurs ou d’avions à 50 places, qui transportaient des gens de 100 à 400 km vers une grande plaque tournante. Pour répondre à votre question, la pénurie de pilotes et d’autres pressions sur les coûts et surtout l’absence d’un modèle turbopropulseur moderne à moins de 76 sièges qui soit largement adopté. La convergence de ces facteurs a fait que de nombreuses liaisons de ce type ont dépéri à un rythme effarant.
J’ai observé ce processus de près lorsque je travaillais en Alaska, où j’ai passé beaucoup de temps sur nos réseaux Q400 et Horizon. Quand j’étais à Surf Air, un opérateur à petite échelle, j’étais bien placé pour constater les conséquences de la pénurie de pilotes, qui limitait tout simplement le nombre de vols matériellement possibles, mais portaient également les salaires à la hausse, ce qui entraînait des coûts disproportionnés pour de petits avions.
À l’époque où j’étais en Alaska, j’ai entendu parler d’Oxnard, en Californie. Plus tard, j’ai vécu à Los Angeles. Au début des années 2000, il y avait six à huit vols quotidiens entre Oxnard et l’aéroport de Los Angeles. La liaison était assurée par United avec un Embraer EMB 120. Or, du début des années 2000 à 2015, la population du comté de Ventura a doublé, et le PIB par habitant a considérablement augmenté avec l’arrivée d’habitants quittant Los Angeles pour un immobilier plus abordable. Malgré la desserte aérienne a disparu. Étrange… En principe, ça devrait plutôt être l’inverse. Certes, il y a d’autres aéroports à proximité, mais la raison pour laquelle l’aéroport a fermé, c’est que dans des marchés comme celui-là, où il y a des solutions de rechange et où la voiture est un moyen de transport largement privilégié, il n’y avait plus vraiment de raison de prendre en charge une ligne aérienne dans un monde où les pilotes sont rares et la structure de coûts d’un petit avion de courte distance n’est absolument pas viable.
Il y a aussi le risque que les gens se tournent vers des aéroports à proximité qui offrent un service concurrent ou prennent leur voiture si les horaires ne leur conviennent pas parfaitement. Toutes ces petites choses réduisent la rentabilité projetée lorsqu’il n’y a pas d’appareil avec le bon nombre de sièges qui rende rentable le transport des passagers au grand aéroport.
Quand j’ai lancé Landline, la vision était très simple. On a examiné tous les marchés comme Oxnard, et tous les marchés qui pourraient devenir comme ça à l’avenir, à mesure que les pressions sur l’offre des pilotes régionaux augmenteraient et que les avions à 50 places seraient remisés, et on a réfléchi à un moyen de desservir les collectivités depuis le grand aéroport le plus proche.
Grâce à mon enfance passée à lire les horaires de vol ou juste à mon obsession, je savais depuis longtemps qu’il y avait déjà des services d’autocar, entre Beaumont et Houston et entre Newark et Allentown. Lufthansa avait un réseau similaire en Allemagne et c’est sûrement encore le cas. Pour moi, c’était une façon très intéressante de résoudre ce problème. J’ai donc demandé des soumissions de compagnies d’autocar en leur présentant un horaire de vol hypothétique, j’ai examiné la structure des coûts d’exploitation directs, et je n’aurais jamais cru que la différence de coût serait aussi énorme entre piloter un avion de 50 places et conduire un car de 50 places.
Ma proposition était très simple : « Voici un moyen de transport beaucoup moins coûteux par siège, qui n’a pas d’ailes. C’est un peu différent, mais en fin de compte, si vous pouvez permettre à la compagnie aérienne d’étendre sa desserte jusqu’à tel ou tel point, en amenant ces personnes à l’aéroport pour établir des liens avec le reste du réseau, vous pouvez le faire à un coût par siège inférieur de 70 %. Qui pourrait dire non?
Nous avons décidé de construire un transporteur régional spécialisé dans un type de flotte bien particulier. Cette vision a beaucoup évolué au fil des ans, mais c’était la mission de base au début. Pour réussir, il faut être très fiable et proposer une expérience de haute qualité, parce que, comme tout le monde le sait, le transport en autocar n’est pas très populaire aux États-Unis. Il faut arriver à assurer une connexion fluide au système de transport de passagers d’une compagnie aérienne et idéalement organiser aussi le transfert des bagages du car à l’avion. Au début, on se disait que le Graal serait de faire passer carrément les contrôles de sécurité avant de monter dans l’autocar pour amener les passagers directement sur la piste. J’espère que cela répond à votre question sur la dynamique initiale qui nous a donné une occasion et sur nos premiers pas.
Tom Fitzgerald :
On comprend bien l’idée, c’est vraiment emballant… On parle ces temps-ci de taxis aériens électriques. Évidemment, le produit est très intéressant ou pourrait l’être, et c’est un sujet très médiatisé. Mais vous, vous avez proposé une idée très réaliste et concrète que vous avez été en mesure de… Vous avez vu les occasions sur le marché, vous avez concrétisé votre idée et vous passez à l’échelle supérieure en ce moment même, alors que pendant la pandémie, beaucoup de taxis aériens électriques étaient en train d’entrer en bourses via des SAVS. Ils espéraient être omniprésents à ce moment-là, et ça prend un certain temps. Au-delà des projets irréalisables, où il y a une réelle occasion à saisir aujourd’hui. Félicitations à vous! Sun Country a été votre premier partenaire, n’est-ce pas, avant la fin de 2019?
David Sunde :
Oui, exactement. Pour ce qui est du taxi aérien, c’est l’un de mes sujets préférés, mais je pense qu’en ce moment, on essaie tous de faire la même chose, c’est-à-dire intégrer les 100 derniers kilomètres de trajet de façon fluide au réseau aérien. C’est juste qu’en dehors du transport aérien conventionnel, la segmentation des produits implique peut-être plus de choix d’équipement que de sièges. On ne se considère pas nécessairement comme une entreprise d’autocar, mais plutôt comme une sorte de fournisseur de services de transports en réseau. Je pense qu’il y a un profil de client différent et un coût par siège différent selon le moment et l’endroit.
Avec Sun Country, qui a été la première compagnie aérienne de notre clientèle, et qui en est fait toujours partie, a été un grand soutien pour nous et ne pourra jamais remercier assez leur équipe et les personnes qui nous ont aidés au fil des ans. Notre objectif était, en gros, de prouver que les gens seraient disposés à planifier un itinéraire multimodal et le feraient de nouveau, qu’ils apprécieraient, que ça fonctionnerait. La clientèle de Sun Country recherchait de toute évidence les prix les plus bas, et il allait donc être plus difficile pour l’entreprise, avec une flotte de 737, de desservir efficacement des endroits comme Duluth, Saint-Cloud et Rochester sept jours par semaine avec un avion de grande taille. Et nous, on pouvait offrir un service de transport en commun abordable à beaucoup plus de gens. C’est ce qu’on fait depuis des années. C’était notre premier accomplissement. Malheureusement pour nous, on a lancé ce service le 4 novembre 2019.
Tom Fitzgerald :
Pas le meilleur moment.
David Sunde :
Oui, exactement. En gros, 100 jours avant la pandémie, mais parfois, c’est comme ça que ça se passe.
Tom Fitzgerald :
Oui, dans l’aviation, même dans les meilleures années, comme on l’a vu cette semaine... On enregistre ce balado la semaine du 7 novembre, pour les gens qui nous écoutent, on ne s’ennuie jamais dans le secteur de l’aviation. Il y a toujours des imprévus qui nous tombent dessus, mais cela rend les choses intéressantes.
David Sunde:
Tout à fait.
Tom Fitzgerald :
C’était comment de travailler avec toutes les différentes parties prenantes, qu’il s’agisse des compagnies aériennes, des aéroports, des organismes de réglementation de la sécurité, des clients, juste pour les amener à acheter ce produit? Pour revenir à ce que vous disiez plus tôt, les Américains ne sont généralement pas emballés à l’idée de prendre le car, mais je pense que… Je n’ai pas essayé votre produit moi-même, mais sur le site Web, c’est très… Je ne pense pas que ce soit la première image qui vient en tête d’un transport par autocar. C’est un bel autocar, avec la livrée de la compagnie aérienne en prime. Ça fait très professionnel. J’aimerais que vous nous racontiez comment vous avez amené les clients à faire ce saut dans l’inconnu au début.
David Sunde :
C’est une excellente question. Je ne sais même pas par où commencer, parce que je pense que l’une des raisons pour lesquelles il est si difficile d’innover vraiment dans le domaine du transport aérien, et je ne parle pas d’établir une nouvelle route ou de lancer un nouveau système de divertissement à bord, mais de proposer quelque chose de vraiment différent, c’est parce qu’il faut convaincre tellement de parties différentes de la chaîne que ce qu’on veut faire est certes en dehors de la portée normale des opérations, mais que ce sera tout de même sécuritaire, que les clients seront satisfaits et que, en fin de compte, ça fonctionnera. Je pense qu’au début de Landline, il s’agissait de convaincre les compagnies aériennes que ça fonctionnerait, que les gens monteraient à bord du véhicule Landline et qu’ils ne seraient pas mécontents ou scandalisés. C’était de convaincre les petits aéroports que c’était bon pour eux.
Vous avez un groupe de personnes qui ont beaucoup perdu. Vous arrivez en 2019 avec un bout de papier, vous avez 27 ans, et vous essayez de les convaincre en leur disant : « vous êtes un aéroport et que les choses ont changé, mais je vous promets que cet autocar est la voie de l’avenir ». Ce n’est pas l’argumentaire de vente le plus percutant et il faut les convaincre.
N’importe quel entrepreneur vous dirait qu’au début, il s’agit simplement de trouver les gens qui sont ouverts d’esprit et qui font confiance à votre vision. On a eu un partenariat formidable dès le début avec l’aéroport de Duluth, et le directeur de l’aéroport là-bas a certainement pris un risque en nous faisant confiance. C’est une relation que j’ai bâtie sur une longue période, avec beaucoup de discussions, quelques bières et juste beaucoup de… J’ai essayé de lui faire comprendre qu’il y avait beaucoup à y gagner et peu à y perdre. Pour un petit aéroport en 2019, si quelqu’un se présente avec un autocar, vous vous demandez : « Si je fais ça, est-ce que tous mes passagers vont disparaître ou est-ce que je vais y être lié pour toujours? »
Tom Fitzgerald :
Je pense qu’on a vu le contraire se produire, mais à l’époque, pour vendre notre vision, ce n’était pas gagné. Je pense qu’au fur et à mesure que nous avons pris de l’expansion et que nous continuions de mener nos activités et de surmonter de nombreux défis, notre succès commence à parler de lui-même. Évidemment, on continue à établir ces relations et à amener les gens à se joindre à vous, mais lorsqu’on tient ses promesses encore et encore, on commence à vous prendre plus au sérieux.
On n’a pas adopté l’approche Uber qui consiste à se présenter, à enfreindre toutes les règles et à rentrer dans les clous plus tard. Je ne pense pas que ça soit possible dans ce secteur. Ç’a été un travail collectif acharné pour faire comprendre aux entreprises ce que notre solution pouvait leur apporter. En fin de compte, ma conviction à l’égard de The Landline Company a toujours été que oui, c’est un autocar, pas un avion, mais il n’y a vraiment pas de différence par rapport à… Si vous considérez le réseau aérien comme un tout, c’est tellement bon pour l’ensemble du système. Quand on a un aéroport comme Wilmington ou même Duluth, où les files d’attente à la sécurité affichent des pics et des creux nets, on pourrait utiliser la capacité inexploitée tout en décongestionnant certains grands aéroports. Tout le monde y gagne. Pour croire que ce changement systémique va se produire, il faut être audacieux.
Du côté des clients, pour nous, c’est toujours une question de fiabilité; il s’agit d’offrir un très bon produit. Des publicités Facebook ou des campagnes de communication ne suffiront pas à donner aux gens l’envie de prendre le car. Malheureusement, je pense que l’image laissée par Greyhound aux États-Unis a été une sorte de frein, à cause de leur taux de ponctualité. Je pense que c’est différent depuis leur rachat par FlixBus, mais à l’époque, il était dans les 60 %.
Oh mon Dieu.
David Sunde :
À ce stade, notre moyenne sur cinq ans est probablement autour de 95 %. La fiabilité a toujours été très importante pour nous. On savait que si les gens étaient sceptiques ou ne s’étaient pas aperçus qu’ils avaient réservé un autocar en même temps que le billet, parce que tout le monde ne fait pas attention aux détails, mais avait ensuite une super expérience, que c’était confortable, bien conçu, qu’il y avait le Wi-Fi, une prise pour chargeur, que c’était comme un vol en première classe, cette image négative pouvait changer. Je pense que cette stratégie s’est avérée très efficace pour nous. Parfois, les personnes assises dans le car ou qui prévoient de monter sont plus faciles à convaincre que les décideurs des compagnies aériennes et des aéroports. Parfois, le meilleur moyen d’être convaincu, c’est d’essayer. Alors qu’au stade de l’abstraction, c’est parfois plus difficile à comprendre.
Tom Fitzgerald :
J’imagine que pour le passager, l’un des avantages, c’est de monter directement dans l’autocar en sortant de l’avion ou vice-versa sans se soucier de son propre stationnement ou du transport, mais quels sont les autres avantages, la valeur ajoutée?
David Sunde :
Pour faire simple, le client qu’on vise, c’est quelqu’un qui se serait probablement rendu en voiture à l’aéroport. À la base, on n’essaie vraiment pas de concurrencer le service aérien. On ne se considère pas vraiment comme étant en concurrence directe avec un service de navette aéroportuaire, lorsqu’il existe dans les marchés où on se trouve. On est présents quand on pense que notre meilleur produit et notre meilleure capacité de distribution peuvent permettre à plus de gens d’arriver à bon port sans prendre la voiture. Ce que je n’ai peut-être pas mentionné quand on a parlé de l’offre sur ces petits marchés, c’est que même lorsqu’il y avait une offre, l’un des aspects les plus sous-estimés, c’est la taille réelle du marché dans bon nombre de ces endroits. Avec les données des téléphones cellulaires, on peut voir combien de personnes prennent la voiture même quand il y a un service aérien. Les services aériens représentent peut-être 20 à 25 % du marché réel total.
On veut permettre aux gens de ne pas prendre leur voiture, mais pour cela, il faut leur offrir plus d’avantages par rapport à leur véhicule, et comment on fait ça? Eh bien, on propose un coût réduit. Dans ce cas, vous devez être… Entre le temps que cela prend, les inconvénients liés à la conduite, mais surtout, le stationnement à l’aéroport… Souvent… Si je suis à Fort Collins et que je prends l’avion à Denver, je ne vais pas forcément me garer à Denver, mais peut-être à trois kilomètres de là, alors pourquoi ne pas commencer le voyage à Fort Collins? Il faut aussi que le passager soit plus à l’aise que dans sa voiture, donc le siège doit être super, et idéalement, il faut lui permettre de ne pas perdre trop de temps, donc vous devez installer une bonne tablette de siège. Au début de Landline, c’était un grand sujet, parce qu’il nous a fallu du temps pour en trouver une qui était suffisamment solide et assez grande pour qu’on puisse y travailler.
Tom Fitzgerald :
Avec un ordinateur portable.
David Sunde :
Oui, exactement. Mon associé, Ben Munson, et moi avions l’habitude de tester les tablettes avec un ordinateur portable. Enfin, il faut être fiable. Si vous annulez, si vous êtes en retard et que les gens manquent leur vol, ils vont probablement retourner à leur voiture la fois d’après. C’est un aspect qui peut soit tout gâcher soit rallier à sa cause des clients sceptiques.
On me demande toujours ce qui se passe lorsqu’il y a beaucoup de circulation. Pour être honnête avec vous, j’aime les marchés où il y a beaucoup de circulation, parce que les personnes qui prennent la voiture vont avoir peur de se retrouver dans les embouteillages et devoir ajouter un temps de battement pour être sûres de prendre leur vol. Cela leur ajoute une charge mentale, or nous, on peut leur enlever cette épine du pied. Surtout lorsqu’on est en partenariat avec une compagnie aérienne et qu’on peut les réacheminer si quelque chose ne va pas, il y a une sorte de produit d’assurance implicite qui ajoute un vrai plus.
Tom Fitzgerald :
Donc pour répondre à votre question, non seulement on n’a pas à gérer le stress lié à la conduite, mais on peut aussi travailler dans le car. Du côté des passagers des transporteurs principaux, on a observé une forte tendance à rechercher une expérience plus fluide, sans stress et plus confortable. Je pense que votre proposition cadre très bien avec cette tendance à long terme.
David Sunde :
Tout à fait.
Tom Fitzgerald :
Merci pour ces explications. Je suis un peu curieux. Vous avez commencé avec Sun Country, et en développant l’entreprise, vous avez établi des partenariats avec American Airlines et Air Canada. Comment les différents partenariats ont-ils fonctionné? Quels ont été les premiers enseignements? Dites-nous ce qui vous a beaucoup surpris, ce qui vous a un peu déçu, ou des choses auxquelles vous ne vous attendiez pas qui sont devenues vraiment essentielles à la mission?
David Sunde :
J’ai appris tellement de choses. Je vais essayer de résumer celles qui sont intéressantes pour les auditeurs. Au début, quand on tâtonnait, même si nos cars passaient plus fréquemment qu’un CRJ200, c’était encore assez peu par rapport à une navette d’aéroport. On proposait cinq trajets par jour contre 25 pour un service de transport terrestre concurrent.
On est toujours partis du principe qu’il valait mieux concentrer l’offre autour des périodes de concentration des départs et arrivées, plutôt que de mettre en place 25 trajets par jour avec un car rempli à 30 %, ce qui est inefficace. La logique de la courbe en S demeure centrale pour nous, et l’enjeu est maintenant de hisser chaque ligne à une fréquence de six à douze départs par jour. Ici, à Fort Collins, où on gère un peu différemment les affaires, on en est à 17, alors on essaie une stratégie différente, mais de Kitchener à Toronto, on passera à dix fréquences par jour le mois prochain. Dans notre partenariat avec American Airlines, on s’implante sur des marchés avec le plus possible de pics d’affluence afin de mettre en place un trajet sur davantage de créneaux sans perdre en efficacité. Ce n’est peut-être pas surprenant pour nos auditeurs, mais on peut dire qu’on est à mi-chemin entre la situation d’avant et ce qu’une entreprise d’autocar ferait normalement. Trouver cet équilibre a été important pour nous.
Je dirais qu’une grande leçon que j’ai apprise a trait à la distribution. Quand on parle d’obstacles à l’innovation dans le secteur du transport aérien, on ne pense pas forcément à la distribution. L’architecture de vente des billets d’avion est vraiment inflexible. Il y a aussi beaucoup d’habitudes de consommation ancrées. Dans certaines régions, il y a un potentiel énorme, mais les habitants se rendent à l’aéroport local en voiture depuis 20 ans, de sorte que même s’ils sont largement assez nombreux pour nous, ont pris l’habitude de ne réserver un transport intermédiaire que pour se rendre au grand aéroport le plus proche. Il est alors très difficile de leur donner envie de les inciter à planifier leur trajet vers l’aéroport s’ils n’en ont pas l’habitude. Ce qu’on constate systématiquement, c’est que lorsqu’il y a d’ordre général une réflexion sur le trajet vers l’aéroport, nos autocars ont presque instantanément du succès sur cet itinéraire. Dans le cas contraire, on doit passer 6 à 18 mois à expliquer aux gens comment ça fonctionne.
Pourquoi est-ce si de leur faire réserver un trajet vers l’aéroport en plus de leur vol? C’est en grande partie parce que les comportements de réservation sont complètement opposés dans un cas et dans l’autre. Si je réserve un billet d’avion, probablement… Je réserve pour ma part des billets d’avion 24 heures à l’avance, mais je pense que pour la plupart des gens, c’est plutôt deux, trois ou quatre semaines, moins que par le passé, mais ce n’est toujours pas du jour au lendemain. Par contre, concernant la façon dont ils vont se rendre à l’aéroport, les gens y réfléchissent la veille ou peut-être une heure avant, mais pas au moment de la réservation du vol. On parle d’aviation électrique ou de taxis aériens électriques, et d’autres innovations que nous ou quelqu’un d’autre pourrions adopter, mais la clé c’est surtout d’amener les clients à réserver un siège dans nos véhicules.
Je pense que l’une des raisons pour lesquelles les compagnies aériennes travaillent avec nous, en particulier dans des marchés comme Trenton ou Wilmington, où ce comportement de réservation est moins ancré, c’est que si on se projette à long terme, à mesure que le marché arrive à maturité, vous pouvez bâtir une clientèle très fidèle qui va toujours se tourner vers vous en premier.
Je n’avais peut-être pas expliqué en quoi il est si difficile de créer de nouvelles modalités intégrées qui relient les compagnies aériennes… Eh bien, c’est vraiment difficile de faire prendre aux gens le réflexe de réserver un trajet vers ou depuis de nouveaux points de départ ou d’arrivée dans le réseau d’une compagnie aérienne, alors il faut trouver une autre façon. Soit vous travaillez très bien avec la communauté pour l’aider à adopter un nouveau comportement, soit vous trouvez une autre façon d’articuler les différents trajets. Ce sera un obstacle auquel on va passer beaucoup de temps à réfléchir. Ce sera un obstacle pour tous les exploitants d’EVTOL à l’avenir, dans la mesure où ils s’en soucient. Il y a du pain sur la planche.
Tom Fitzgerald :
C’est très intéressant cette divergence dans le comportement des clients concernant la réservation du trajet vers ou depuis l’aéroport. Merci pour votre éclairage sur ce point. J’aimerais aussi savoir si vous avez constaté des similitudes ou des différences entre le Canada et les États-Unis. Est-ce qu’il y a une dynamique différente au nord et quelle en est votre expérience?
David Sunde :
Au Canada, il y a un déséquilibre similaire entre l’offre et la demande sur les marchés régionaux. Il y a eu un repli similaire de la capacité régionale. C’est évidemment un peu… C’est un marché plus petit, un marché un peu différent. Les occasions que nous voyons en général portent sur des trajets plus longs que ceux que nous mettons habituellement en place aux États-Unis. Ce qui est le plus intéressant, selon moi, c’est la perception générale de la multimodalité. Dans l’ensemble, ça a été plus facile qu’aux États-Unis. On a un excellent produit, alors c’est normal que ça marche, mais c’est beaucoup plus naturel au Canada, les gens sont totalement ouverts et peut-être même enthousiastes à l’idée de prendre l’autocar. Je pense que c’est un sujet intéressant. Je reviens à vos deux questions. Désolé, Tom, je m’égare, mais…
Tom Fitzgerald :
Non, pas de soucis.
David Sunde :
L’une des autres choses qu’on a constatées et qui m’ont vraiment surpris, c’est que j’aurais pensé que la durée optimale aurait été de 45 minutes à deux heures. Or, il s’agit plutôt d’une à trois ou quatre heures. Certains de nos trajets durent quatre heures et ont du succès.
Tom Fitzgerald :
Wow.
David Sunde :
Deux heures, deux heures et demie, ça a souvent fonctionné pour nous. Je pense que si vous approfondissez la question, ce n’est pas vraiment la durée du trajet qui compte vraiment pour le client, mais je pense que c’est plutôt l’intérêt qu’il y a à prendre l’autocar compte tenu des solutions de rechange et de l’isolement relatif de sa localité. S’il faut faire quatre heures de car, mais qu’il n’y a pas vraiment d’autres options intéressantes et que vous pouvez économiser beaucoup d’argent, alors c’est la solution idéale. Par contre, s’il s’agit d’un trajet de 45 minutes et qu’il y a beaucoup d’autres options concurrentes, ce sera un peu plus difficile. Au Canada, je pense que l’avenir… Je me projette. Les deux marchés avec lesquels nous avons commencé sont relativement courts. On vient d’ajouter Kingston, qui est plus long. Je pense qu’il y a du potentiel dans les trajets longs, donc plus dans le Midwest, je suppose, que sur la côte Est.
Tom Fitzgerald :
J’aurais plutôt parié sur des trajets courts, par exemple une à deux heures. C’est très intéressant, mais c’est tout à fait logique si on considère l’intérêt à en tirer et les autres options. Plus tôt, vous avez parlé d’amener les passagers directement sur la piste et au moment où vous avez fondé l’entreprise vous étiez un peu le chaînon manquant. Je sais qu’il s’agit aujourd’hui d’un gros coup de circuit pour vous à Philadelphie. J’aimerais aborder ce sujet et tout le travail que vous avez fait avec la TSA, l’administration de la sécurité des transports des États-Unis, et la sécurité aéroportuaire pour y parvenir et vos projets pour l’avenir.
David Sunde :
C’est certainement l’un des aspects les plus emballants de notre offre. Encore aujourd’hui, quand je prends notre service à Chicago ou à Philadelphie avec nos partenaires d’American Airlines, si je suis assis à côté de quelqu’un qui ne l’a jamais fait auparavant, au moment où l’autocar entre dans l’aéroport, je vois l’émerveillement dans ses yeux. On dirait vraiment que c’est de la magie, ce qui est un très bon signe pour un produit, lorsque les gens ont l’impression d’avoir trouvé un code de tricherie. Ils ont trouvé une astuce que personne d’autre ne connaissait, et c’est super cool, n’est-ce pas? Vous aimez les avions, moi aussi. On est à bord d’un autocar assis en hauteur, sur le tarmac. C’est génial.
Tom Fitzgerald :
Bien sûr.
David Sunde :
En plus de l’avantage évident d’éviter les désagréments de la sécurité des aéroports pivots, c’était un autre des avantages à long terme. Il faut réfléchir stratégiquement à comment se bâtir une réputation et établir les bonnes relations. On en a parlé à la TSA très tôt. Bien sûr, je pense que souvent, quand on échange avec un grand organisme de réglementation, il y a une certaine ouverture, mais il ne lèvera pas le petit doigt tant qu’il n’aura pas l’assurance que ce que vous proposez n’est pas trop risqué et que vous pouvez vraiment tenir vos belles promesses.
Au début, on a commencé progressivement en les tenant au courant de notre avancement. Tout d’abord, avec Sun Country, on s’est occupés des bagages. En 2021, on a lancé un partenariat avec United à Denver, et on a assuré l’acheminement des bagages vers la piste uniquement. Ensuite, on a fait pareil avec American Airlines, puis on a annoncé notre intention d’aller dans les deux sens.
Ce long processus de concertation avec la TSA, rendu possible par le fait que n’étant pas une compagnie aérienne, on pouvait vraiment essayer de rendre compte de nos réussites, c’était une stratégie efficace. En plus, c’est formidable vraiment de travailler avec American Airlines et leur équipe de sécurité. Avec elle, on était sûr d’y arriver. Je pense qu’en fin de compte, pour que la TSA nous fasse confiance, il fallait que leur montre des résultats convaincants et un partenariat solide avec grand transporteur.
Pour ce qui est de l’avenir, on reste sur la même dynamique. On le fait, quoi, 48 fois par jour. Il y a 24 allers-retours, donc 48 fois par jour à Philadelphie, et maintenant à Chicago. On continue à tenir systématiquement nos promesses et à prouver qu’on peut assurer un transport de qualité à grande échelle dans plusieurs environnements complexes. Je crois que cela ouvrira des pistes très intéressantes à l’avenir. On pourra passer du remplacement des liaisons régionales à la fourniture d’une capacité supplémentaire pour les grands aéroports. Les autocar n’ont pas besoin de pistes de décollage. J’ai fait cette blague trop souvent, j’en suis en peu lassé.
Tom Fitzgerald :
Elle est pas mal.
David Sunde :
Ce n’est même pas une blague, en vérité. C’est un fait.
Tom Fitzgerald :
En effet. Oui, c’est vrai.
David Sunde :
Je vais devoir me renouveler. Les autocar n’ont pas besoin de pistes, et on achemine les passagers entre deux points en leur faisant passer les contrôles de sécurité avant de monter dans le car, ça libère de l’espace dans le hall d’aéroport. Quand je vois ce qu’on fait à Philadelphie, je me dis qu’on est allés tellement loin par rapport au point de départ. Avec nous, il y a beaucoup moins de monde dans le hall de l’aéroport de Philadelphie. De plus, je dois dire que les grands aéroports jouent un rôle important. Philadelphie a été un super partenaire. Ils nous ont beaucoup soutenus. Ils ont mis de l’avant notre effet positif sur leur hall et les collectivités régionales autour. Je pense qu’il y a un potentiel beaucoup plus large ici. On pourrait construire un réseau de points de contrôle à distance reliés aux grands aéroports, qui ne peuvent pas s’étendre physiquement, mais pourraient augmenter virtuellement leur capacité grâce à nous.
Tom Fitzgerald :
Oh, je vois.
David Sunde :
Cela pourrait être très utile pour des événements comme la Coupe du Monde l’an prochain ou les Jeux olympiques en 2028. J’ai hâte de concrétiser cette idée. L’autre chose, si l’on pense à l’avenir de l’aviation électrique et des EVTOL, je pense que… J’aime plaisanter à ce sujet, parce qu’on transporte beaucoup de gens aujourd’hui, on est dans le concret, alors qu’ils relèvent encore un peu de la science-fiction, mais ça s’en vient. Je suis certain qu’ils se répandront un jour. Ce qui ne changera pas d’ici là, c’est que tous les grands aéroports seront soumis à des contraintes d’espace. Je vois un monde où tous ces types de solutions de mobilité future doivent fonctionner à partir d’un terminal situé à l’extérieur de l’aéroport et être en quelque sorte connectés côté piste au grand aéroport. Même avec des EVTOL, il faudra toujours faire passer les contrôles de sécurité avant l’embarquement. Je ne vois pas vraiment les compagnies aériennes faire de l’espace, alors qu’elles n’ont en pas beaucoup, pour des appareils à quatre sièges.
Tom Fitzgerald :
Oui, elles sont déjà au maximum.
David Sunde :
Pour rendre ce marché possible, il faut une infrastructure connectée et sécuritaire près d’un grand aéroport qui permet d’intégrer ces nouveaux moyens de mobilité plus facilement, c’est logique.
Tom Fitzgerald :
C’est très pertinent. Il y a clairement un énorme potentiel. Je suis dans la région de New York. Toute personne ayant transité par New York sait qu’au moindre retard ou épisode météo, la situation peut se bloquer très rapidement, et cela vaut pour n’importe lequel des plus de vingt grands hubs des États-Unis. Et je pense que ce n’est pas un problème propre aux États-Unis. À l’échelle mondiale, que ce soit au Canada ou ailleurs, ce sera… Le désengorgement sera certainement un enjeu important au cours des prochaines années, qu’il s’agisse du trajet terrestre vers ces grands aéroports ou de la façon d’utiliser l’espace le plus efficacement possible et de transporter les passagers au départ ou à l’arrivée.
David Sunde :
Absolument.
Tom Fitzgerald :
C’est fantastique. L’une de mes dernières questions pour vous était de réfléchir à la vision du multimodal et du dernier kilomètre, alors on va s’arrêter là, mais David, cette conversation a été passionnante. Je ne sais pas si vous voudriez aborder un autre point pour nos auditeurs d’aujourd’hui, mais je vous remercie vraiment d’avoir pris le temps de présenter tout le projet derrière The Landline Company.
David Sunde :
J’ai passé un super moment, Tom. Merci de m’avoir accordé de votre temps. Je vous remercie de m’avoir invité. J’ai hâte d’échanger de nouveau avec vous. Merci encore.
Tom Fitzgerald :
Oui, bien sûr. Merci beaucoup, David, et ce sera tout pour cet épisode de Dans les airs. Merci de votre attention. À bientôt!
Voix hors champ 1 :
Merci de nous avoir écoutés. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.