Locutrice 1 :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur point de vue sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Oliver Chen :
Merci d’écouter cet épisode du balado Insights de TD Cowen. Nous sommes en direct de la neuvième conférence annuelle Future of the Consumer, à New York. Je m’appelle Oliver Chen, et je suis analyste, Nouvelles plateformes de détail et produits de luxe pour TD Cowen. Je suis très heureux d’animer cette discussion avec Martin Beer, chef des finances de LuxExperience. Martin supervise toutes les fonctions en lien avec les finances, les relations avec les investisseurs, la gestion des risques et le volet juridique du groupe, et il occupe ce poste depuis 2019. La société, anciennement Mytheresa, est récemment devenue LuxExperience, après l’acquisition de YOOX NET-A-PORTER, alors c’est vraiment formidable de pouvoir discuter avec vous, Martin. Merci beaucoup.
Martin Beer :
Ravi d’être ici. Et c’est vraiment agréable d’entendre le nom, LuxExperience, parce qu’on est tous en train de s’y habituer.
Oliver Chen :
La société est donc officiellement devenue LuxExperience au début de mai. Pour ceux qui connaissent moins cette plateforme, pouvez-vous faire le point sur cette acquisition? Quelle était la principale justification de ce changement?
Martin Beer :
De toute évidence, avec cette acquisition, nous sommes maintenant le chef de file incontesté de l’expérience de luxe multimarques en ligne à l’échelle mondiale. Avec cette plateforme numéro un, on exploite plusieurs magasins, plusieurs marques, et on publiera nos résultats par l’entremise des trois segments : Mytheresa Luxury, NET-A-PORTER, MR PORTER Luxury, sans compter les magasins YOOX et THE OUTNET, qui proposent des prix réduits. C’est formidable que ces trois segments et cinq magasins différents soient très différents les uns des autres. Le très faible chevauchement des clients d’environ 10 % nous le démontre.
Oliver Chen :
Pourquoi y a-t-il un faible chevauchement des clients? J’ai magasiné personnellement auprès de toutes ces marques. Quelles synergies entrevoyez-vous entre elles et comment allez-vous les gérer et les exploiter?
Martin Beer :
Oui, si on regarde les marques, évidemment, elles exercent toutes leurs activités dans le secteur du luxe sur mesure, dans le haut de gamme. On a une valeur moyenne des commandes semblables, donc un accent similaire sur les principaux clients. Mais ce qui rend les choses différentes pour le client, ce sont les petits détails. NET-A-PORTER et MR PORTER sont plus axées sur la mode. Mytheresa est une marque de luxe plus établie. Chez NET-A-PORTER, on observe un plus grand nombre de marques, une fluctuation plus élevée parmi elles, ainsi qu’un plus grand nombre de marques plus jeunes et des marques émergentes. Le chiffre d’affaires des marques est donc plus élevé. Mytheresa est une marque de luxe plus établie. Environ la moitié des ventes de NET-A-PORTER et de MR PORTER provient des États-Unis. Par conséquent, sur le plan géographique, il y a une prédominance différente ou supérieure des marques qui s’adressent davantage au marché américain. Donc, de ce côté-là aussi, la découverte est un peu plus inspirante chez NET-A-PORTER et MR PORTER. Et bien sûr, Mytheresa est une marque cruciale pour attirer et fidéliser les clients les plus importants, grâce aux événements avec les capsules, et je pense qu’on est assez uniques dans cette façon de faire.
Oliver Chen :
Martin, qu’est-ce que vous pensez des gens, de la culture, du groupe de marchandisage et de la pile technologique?
Martin Beer :
À partir du faible chevauchement de clients, ce qu’on voulait faire et ce qu’on s’attendait à faire, c’est faire croître les marques individuelles de façon distincte. On va donc continuer d’avoir des équipes d’achat, de marchandisage et de marketing distinctes pour continuer à se concentrer vraiment sur leur positionnement sur le marché respectif et leur groupe cible. Mais vous avez raison. En fin de compte, il y aura des synergies. Les synergies tournent autour de quatre catégories principales de synergies. La première, et vous en avez parlé, c’est les TI. C’est aussi pourquoi Richemont nous a choisis comme le meilleur partenaire, parce qu’on a lancé notre propre projet de TI, qu’on a développé la pile de TI avec beaucoup de succès, il y a trois ans, et qu’on a une architecture technologique modulaire axée sur le service, idéale pour le secteur des marques de luxe. Par conséquent, la première synergie consiste à déplacer NET-A-POTER et MR PORTER dans notre pile de TI, sur notre plateforme de TI, et du côté de YOOX et de OUTNET, pour vraiment recentrer les TI, pour éliminer une grande partie de la complexité, les rendre beaucoup plus simples, qui ressemblent aussi aux exigences opérationnelles des TI.
Ça nous amène donc à la deuxième catégorie de synergies, l’excellence opérationnelle. On va donc redéfinir beaucoup de processus, les simplifier et les rendre plus rigoureux. Et ça se reflète également dans les TI, mais aussi dans l’empreinte opérationnelle, les entrepôts, la façon dont les différents entrepôts fonctionnent ensemble. Ce sera [inaudible 00:05:45]. Cela changera et les dirigera aussi vers notre avantage d’être le leader opérationnel quand on est avec... Mytheresa a toujours eu l’avantage d’être vraiment le chef de file en matière d’excellence opérationnelle. Et c’est la deuxième catégorie de synergies.
La troisième catégorie, c’est qu’on peut afficher une forte croissance rentable. Chez NET-A-PORTER et MR PORTER, ils ont fait un ménage parmi les clients, en acceptant une baisse de revenus et en se concentrant davantage sur des activités de base rentables. Mais après un certain cycle d’achat, on va relancer la croissance de ces marques, parce que c’est nécessaire.
La quatrième catégorie est celle des synergies classiques : les dépenses indirectes et le volet « entreprise ». Et on a tous les deux les mêmes fournisseurs, les mêmes services de paiement et d’expédition, et on travaille évidemment aussi sur la mise en place des fonctions de l’entreprise et des synergies classiques. Grâce à ces quatre catégories, soit les TI, l’excellence opérationnelle, la croissance rentable, ainsi que les dépenses indirectes et le volet « entreprise », nous serons en mesure de réduire considérablement le ratio des coûts des ventes et frais généraux et administratifs, car, comme le montre la présentation à l’intention des investisseurs, il s’agit de la principale différence de rentabilité. Ils affichent 800 points de base, ainsi qu’un ratio des coûts des ventes et frais généraux et administratifs plus élevé que le nôtre. Notre ratio est de 14 %, et le leur, de 22 %. De plus, du côté des magasins qui offrent des prix réduits, l’écart dans le ratio des coûts des ventes et frais généraux et administratifs par rapport à l’exploitant de référence est important.
Oliver Chen :
Martin, selon vous, quelle sera l’évolution de vos marges du BAIIA au fil du temps? Et où se situent-elles actuellement?
Martin Beer :
C’est exactement pour ces raisons que nous fixons le BAIIA rajusté entre 7 % et 9 %. Il ne faut pas oublier que Mytheresa affichait un BAIIA de 9 %. À l’exercice 2022, le BAIIA rajusté était de 9 %. Donc, un BAIIA entre 7 % et 9 % est aussi notre moyenne à long terme. Évidemment, en ce moment, on est dans une situation unique. On veut revenir à ce pourcentage. Le BAIIA rajusté de NET-A-PORTER et MR PORTER tourne autour d’environ 3 %, et le ratio des coûts des ventes et frais généraux et administratifs est considérablement plus élevé. Avec la réduction du ratio des coûts des ventes et frais généraux et administratifs et un peu plus de marketing, ce dont ils ont besoin pour stimuler la croissance, il y a un peu de changement dans les autres lignes de coût, la marge sur coût, un peu plus d’amélioration dans l’ensemble des marges, un peu plus de marketing. Mais la forte réduction du ratio des coûts des ventes et frais généraux et administratifs est le domaine d’action clé pour la relance de la croissance. De même, pour le modèle d’affaires des magasins offrant des prix réduits, la simplification, l’allègement et la réduction de l’empreinte opérationnelle et la baisse importante du ratio des coûts des ventes et frais généraux et administratifs vont permettre à ce modèle, non rentable aujourd’hui, d’atteindre la rentabilité.
Oliver Chen :
L’un des aspects très intéressants de ce que vous faites, ce sont vos incroyables événements physiques expérientiels. Je crois aussi à un mélange de commerces de détail physiques et en ligne. Selon vous, comment vos événements uniques et votre stratégie susciteront-ils un fort enthousiasme chez les clients? Combien en organisez-vous par année?
Martin Beer :
On a montré, au dernier trimestre, sur cette page de présentation aux investisseurs, qu’on avait organisé environ 30 événements pour les clients majeurs sur tous les continents. Mais il faut toujours partir de l’essence même de ce que fait Mytheresa. Pourquoi les principaux clients se tournent-ils vers nous et pourquoi restent-ils? Pourquoi la fidélité de ces clients-là est-elle si élevée? C’est en raison de l’essence même de ce que nous faisons, l’offre sur mesure que nous proposons. Ils adorent nos achats, notre marchandisage et notre marketing. Ils adorent ça. Évidemment, toute l’entreprise met vraiment l’accent sur l’amélioration constante des services qu’on offre aux principaux clients, qu’il s’agisse de l’accès anticipé aux nouveaux arrivages, d’avoir une priorité claire en matière d’expédition et de service, de pouvoir compter sur un acheteur personnel qui vous aide, et, comme vous l’avez dit, il y a aussi les invitations aux événements qu’on envoie aux clients de premier plan. On en a organisé 30 au dernier trimestre seulement, soit au troisième trimestre.
Et c’est une configuration unique pour rejoindre les clients de premier plan. Ce qui a retenu l’attention au dernier trimestre, c’est l’événement qui a eu lieu à Aspen, où on a tenu une fête après-ski en partenariat avec le Bemelmans Bar, où les gens ont pu aussi découvrir le monde de Mytheresa. Ce qui m’a vraiment frappé, c’est que, parmi les 2 000 personnes qui se sont inscrites, et qui nous ont fourni leurs coordonnées, plus de la moitié d’entre elles n’avaient pas encore magasiné chez Mytheresa. Tous ceux qui skient à Aspen doivent être des clients de Mytheresa.
Oliver Chen :
Oui, c’est une occasion énorme de synergie. Parlant de clients, on est dans un monde très agité, où la confiance des consommateurs est volatile et où il se produit de nombreux événements géopolitiques. Ce qui se passe avec vos clients, le marché du luxe, tout ça a été difficile. Il y a eu beaucoup de démarques.
Martin Beer :
Oui, mais on reste fidèles à l’idée de ne pas suivre de stratégie de démarque. Ce qui est bien, c’est que la situation s’est beaucoup améliorée depuis un an, un an et demi, où il y avait trop de stocks sur le marché et où les stratégies de démarque insensées ont eu un impact plus important sur les clients. En ce moment, l’offre et les stocks du marché sont insuffisants. Donc, si quelqu’un applique énormément de rabais, l’effet est beaucoup plus faible. Du point de vue des stocks et de la concurrence, le secteur se porte beaucoup mieux. Mais évidemment, en ce moment, et vous le savez très bien, l’incertitude des clients, compte tenu de la question des tarifs, etc., c’est la couche de trop. La question qu’on se pose toujours, c’est de savoir quelle est la cote des clients, de 1 à 10. En janvier ou en février, je vous aurais dit 9. En ce moment, surtout aux États-Unis, c’est plus 6 ou 7, mais on voit ça comme une situation temporaire. Et on espère que ça va bientôt s’améliorer.
Oliver Chen :
OK. Et merci pour la cote. Qu’en est-il des clients asiatiques et européens? Comment les caractériseriez-vous maintenant?
Martin Beer :
Ils se portent bien. On peut voir qu’au dernier trimestre, et on souhaite le souligner, l’Europe a progressé de 8 %, ce qui est formidable. Évidemment, l’Europe, ce n’est pas l’Europe. Il y a des différences entre les pays, et ça fluctue aussi. En ce moment, l’Italie, la France et la Suisse sont beaucoup plus stables et se concentrent sur la croissance. D’autres pays, comme l’Allemagne, les Pays-Bas et l’Autriche, sont plus faibles. Mais, dans l’ensemble, on est plus optimistes en ce qui a trait à l’Europe. L’Asie se maintient, alors il n’y a aucune nouvelle sur un changement de comportement là-bas. Il faut voir si les allègements fiscaux ont vraiment un effet. Mais la couche de trop, c’est la question actuelle des tarifs. C’est clair. C’est clair que c’est la couche de trop, parce que tout le monde dirige ou gère aussi des entreprises qui sont touchées par ça ou qui sont liées au marché boursier. C’est donc la situation actuelle sur laquelle tout le monde se penche. Voilà.
Oliver Chen :
Martin, on va conclure sur l’avenir du secteur du luxe. On veut tous savoir ce qui va se passer ensuite. Selon vous, quel est l’avenir du secteur du luxe? Comment les acheteurs changeront-ils leur façon de magasiner? Et quelles marques achèteront-ils?
Martin Beer :
Comme vous le savez, le luxe, ça représente le désir, la rareté, l’émotion, l’inspiration, le fait de se démarquer et l’expression de soi. Et ces caractéristiques humaines existeront toujours. Au cours des deux dernières années, les marques ont fortement mis l’accent sur le luxe discret. Par conséquent, compte tenu des changements assez importants apportés à toutes les marques par les designers, on s’attend à ce que l’accent soit davantage mis sur la nouveauté, la fraîcheur et l’expression. Et ça va aussi permettre au secteur du luxe d’entamer la prochaine trajectoire de croissance.
Oliver Chen :
Eh bien, Martin, ça a été vraiment intéressant de discuter avec vous, dans un contexte de nombreux changements, synergies et innovations. Et vous avez toujours été déterminé à gérer et à exécuter en pensant à la valeur pour les actionnaires. Merci de votre temps.
Martin Beer :
Merci, Oliver. Ça a été un plaisir d’être ici.
Locutrice 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.
