Locutrice 1 :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur point de vue sur ce qui façonne le monde qui nous entoure. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Oliver Chen :
Merci d’écouter cet épisode du balado Insights de TD Cowen. Nous sommes heureux d’enregistrer en direct pendant notre neuvième conférence annuelle Future of the Consumer, à New York. Je m’appelle Oliver Chen, analyste, Produits de détail et de luxe et Nouvelles plateformes, TD Cowen. Je suis ravi d’accueillir Jesse Timmermans aujourd’hui. Il est le chef des finances de REVOLVE. M. Timmermans est chef des finances de REVOLVE depuis 2017, après avoir été chef des finances de Jobalign et de Blue Nile. Jesse, c’est un plaisir de vous accueillir.
Jesse Timmermans :
Bonjour. Merci de m’avoir invité, Oliver. Ravi d’être ici.
Oliver Chen :
Jesse, qu’est-ce qui distingue REVOLVE? Nous vous considérons comme un leader expérientiel de la mode numérique.
Jesse Timmermans :
Oui. Plusieurs facteurs nous distinguent vraiment. Je pense que l’un d’entre eux est notre culture dirigée par nos fondateurs, Mike et Michael. Ils ont fondé la société il y a plus de 20 ans et participent encore activement à ses activités à titre de cochefs de la direction. Et c’est très important, surtout dans des cycles comme celui dans lequel nous sommes. Un autre facteur de différenciation est notre vigoureux bilan et notre solide feuille de route en matière de croissance rentable. Pas seulement la croissance, mais la croissance rentable, qui nous a permis d’obtenir un bilan solide. Le marchandisage axé sur les données et l’importance de la technologie sous-tendent tout ça. Mike et Michael ne connaissaient pas la mode lorsqu’ils ont fondé l’entreprise, alors ils ont dû s’appuyer sur les données pour prendre leurs décisions. C’est ce qui a mené au développement de tous les systèmes utilisés dans nos activités aujourd’hui, mis en œuvre par notre équipe et, plus récemment, avec l’intelligence artificielle.
Cette culture et cet état d’esprit axé sur les données ont donc permis de réaliser des gains importants grâce à l’intelligence artificielle dernièrement. On a une excellente sélection d’articles. Elle est vaste, mais pas démodée, comme pour un magasin à rayons typique. On propose un esprit boutique et des marques émergentes, mais accessibles à la clientèle du monde entier. Et ça se traduit par un excellent message de marketing, une marque puissante et un contact réel avec ce consommateur de nouvelle génération vers lequel tend tout le pouvoir d’achat. Il y a donc de nombreux facteurs de différenciation importants. Nous estimons en être à une pénétration de 3 % dans ce segment démographique de base. Il y a beaucoup d’occasions de croissance devant nous.
Oliver Chen :
Vous êtes connu comme un leader de la génération Z. Vous êtes aussi reconnu comme un leader expérientiel avec le Festival de musique REVOLVE et de nombreux autres événements. Comment faites-vous tout cela?
Jesse Timmermans :
Oui, je pense que c’est grâce à notre équipe et à notre culture. Simplement en embauchant et en côtoyant des gens exceptionnels qui sont jeunes, qui sont dans la tendance, qui vivent la marque, une mode vivante, qui vont eux-mêmes à des festivals de musique et qui savent vraiment ce que recherche le client.
Oliver Chen :
Qui est votre client? Quelle est votre clientèle cible? Combien d’UGS avez-vous?
Jesse Timmermans :
Eh bien, on a environ 100 000 UGS en tout temps, sur 1 000 marques. C’est le cas pour REVOLVE et FWRD. Encore une fois, c’est un assortiment très large, mais très structuré en même temps. Et nous utilisons l’intelligence artificielle et la technologie pour personnaliser l’assortiment pour la cliente. Je parle de « cliente cible », parce que la majorité de nos clients sont encore des femmes. Nous avons une petite clientèle masculine qui m’enthousiasme, mais notre clientèle est toujours principalement composée de femmes de 20 à 40 ans. Les clientes sont légèrement plus âgées avec FWRD, mais celle du segment « beauté » sont plus jeunes, et TikTok suscite l’intérêt de la clientèle plus jeune.
Oliver Chen :
Mes marques préférées comprennent notamment Lovers and Friends, GRLFRND Jeans et Helsa. Les marques détenues représentent quel pourcentage du total? Vous avez vraiment des marques spéciales.
Jesse Timmermans :
Oui, oui. J’aime ces marques. J’aime surtout le profil de marge de ces marques. Si vous regardez notre composition de marques détenues, elle représentait 36 % en 2019. Nous en étions à 18 % en 2024. Je reviens sur le taux de 36 % en 2019, juste pour montrer que nous pouvons être plus grands qu’aujourd’hui. Nous voulons le faire au bon rythme. C’est très important de bien concevoir l’assortiment des marques et de ne pas en faire trop, trop rapidement, sur les marques détenues. Mais elles nous enthousiasment vraiment et elles se distinguent des marques privées. Leurs prix sont fixés de façon uniforme avec une autre marque comparable. Ce sont des marques haut de gamme. Aux yeux des clientes, ce sont des marques autonomes. La clientèle ne sait pas nécessairement qu’il s’agit d’une marque REVOLVE. Elle la connaît simplement sous le nom de « Lovers and Friends », « Helsa », c’est-à-dire une marque exclusive de REVOLVE.
Oliver Chen :
Combien d’événements organisez-vous par année? Et que représente le marketing en pourcentage des ventes selon vous?
Jesse Timmermans :
Eh bien, je ne peux probablement pas compter le nombre d’événements que nous organisons au cours d’une année. Je pense que nous avons organisé des dizaines de boutiques éphémères juste à The Grove Holiday. Et nous avons le festival REVOLVE, un des événements de marque de l’année. Il y en a des dizaines tout au long de l’année. Il est non seulement important d’organiser les événements, mais aussi de les adapter à ce qui se passe dans la vie de la clientèle, de les rendre vraiment authentiques, vraiment ambitieux. On ne les organise pas uniquement pour le plaisir. Le marketing représente environ 15 % des ventes. Ce n’est pas un point de levier. On veut continuer à appuyer sur la pédale sur le marketing. Pour en revenir au faible taux de pénétration, il existe de nombreuses occasions d’acquérir des clients, et c’est dans ce sens que nous voulons continuer d’investir. Sur le plan du marketing, en moyenne, nous consacrons environ 75 % au marketing numérique et 25 % au marketing de marque et aux activations dans les médias sociaux.
Oliver Chen :
Vous avez su gérer les coûts d’acquisition de clients et faire preuve de souplesse avec le rendement sur les dépenses publicitaires. Quelles sont les tendances observées?
Jesse Timmermans :
En effet, on a noté une grande efficacité du côté du marketing de marque. Rice et son équipe ont donc pu en faire plus avec moins au cours des derniers trimestres. Le festival REVOLVE en est un excellent exemple. Nous avons ramené ce festival de deux jours à une journée l’an dernier. Nous avons réduit le budget de plusieurs millions de dollars, et augmenté les publications dans la presse et dans les médias sociaux d’une année à l’autre. La comparaison était très difficile au début de l’année, mais nous avons lancé un défi à l’équipe et elle a su le relever. On était donc en dessous du budget de l’an dernier, et on a fait 40 % de plus d’impressions dans la presse et 25 % de plus dans les médias sociaux. Un excellent travail d’équipe! Au-delà des chiffres, ce fut un événement formidable, des célébrités aux influenceurs, en passant par les talents que nous avons présentés et même simplement l’expérience globale des gens qui y ont participé.
Oliver Chen :
J’aimerais que vous nous parliez de l’intelligence artificielle, Jesse. Nous en avons discuté. Vous avez de nombreux projets très intéressants. Pourriez-vous nous en présenter quelques-uns et nous parler de l’impact de l’intelligence artificielle sur vos activités?
Jesse Timmermans :
Tout à fait. Nous sommes très excités par l’intelligence artificielle. Et ce n’est pas juste un mot à la mode pour nous. Elle est réelle et elle est efficace. Je pense que ce qui est sous-évalué, et que l’on apprécie moins, c’est la culture technologique axée sur les données et une équipe qui misent vraiment sur la technologie, ce qui nous permet d’adopter les nouvelles technologies, comme l’intelligence artificielle. Au sujet de certaines de nos réalisations, je vais commencer par celles qui sont axées sur les clients dans le site Web. Nous avons élaboré notre propre algorithme de recherche interne à la fin de l’année dernière. Par le passé, le site était exploité par une tierce partie, qui est sans doute la meilleure dans le secteur des technologies de recherche. Nous avons ramené le site à l’interne, nous l’avons perfectionné nous-mêmes et il a surpassé celui de la tierce partie. Donc, non seulement nous faisons mieux en termes de conversion et de gains de revenus, mais en plus, nous ne payons pas des centaines de milliers de dollars par année à ce tiers.
Aussi, il y a beaucoup plus de personnalisation et de meilleures modifications pour les clientes sur le site Web. Pour en revenir aux 100 000 UGS, il est très important de modifier les UGS selon chaque cliente en utilisant plus la vidéo, en tirant parti de l’intelligence artificielle pour la taille et l’essayage, et en utilisant ce type de modifications de la marchandise dans les courriels, qui ont donné de très bons résultats au cours des derniers trimestres. Nous avons exploité l’intelligence artificielle pour accroître notre portée marketing axée sur la performance numérique. Nous sommes aussi capables de supprimer le marketing auprès de la clientèle à taux de retour élevé, ce qui nous profite sur le plan du marketing et d’un taux de retour plus faible.
Et plusieurs choses se produisent dans les services de soutien. Nous pensons que l’intelligence artificielle peut toucher vraiment tous les aspects de l’entreprise, de l’acheminement intelligent des demandes de service à la clientèle vers le meilleur agent, à la transcription des appels vocaux en textes pour une meilleure exploration des données, en passant par l’emplacement intelligent des stocks partout dans le monde pour mieux optimiser les voies d’expédition et le temps de livraison au client.
Oliver Chen :
Qu’en est-il de l’intelligence artificielle sur le plan créatif? Vous avez aussi été des précurseurs.
Jesse Timmermans :
Oui. Il y a beaucoup de bonnes choses sur le front créatif. On a utilisé l’intelligence artificielle dans certaines images de catalogue, on a créé des vidéos et on les a utilisées pour certains des produits éditoriaux qu’on publie. Il y a donc là aussi beaucoup d’occasions. Et ça continue. Cette technologie s’améliore constamment. Nous avons une équipe de deux ou trois personnes qui se consacrent à cet aspect créatif.
Oliver Chen :
Vous avez toujours cherché un équilibre entre l’exécution et les nouvelles technologies autour des retours. Que se passe-t-il à ce sujet? À votre avis, qu’arrivera-t-il à l’avenir?
Jesse Timmermans :
C’est vrai. Dès la création de l’entreprise, les retours faisaient partie de la thèse. La maison doit être le vestiaire de la cliente. Elle doit pouvoir acheter plusieurs robes pour en trouver une pour l’événement du vendredi ou du samedi. Cela dit, avec la technologie, on pense que l’expérience et le premier achat peuvent être meilleurs, plus efficaces et plus éclairés, et que la cliente n’a plus besoin d’acheter autant de robes qu’avant. On travaille sur plusieurs points sur le taux de retour. On a réduit notre politique de retour de 60 à 30 jours. C’est une réduction importante, mais il s’agit tout de même d’une expérience de qualité supérieure pour presque tout le monde. Nous avons commencé à sévir contre les clientes affichant des taux de retour élevés d’une façon très conviviale, dans l’esprit REVOLVE. Et nous en revenons à l’intelligence artificielle et à la façon dont elle influence le taux de retour. Nous améliorons les conseils sur la taille et l’essayage sur le site Web, d’une part avec une tierce partie et d’autre part avec nos propres mesures et technologies. Nous mettons en place de meilleures évaluations, et un tri et un filtrage plus efficaces des évaluations, en plus de meilleures recommandations de produits.
Donc, je pense que les retours feront toujours partie de l’entreprise. Et je pense qu’il y a des avantages naturels, en matière de diversification des catégories de produits. Le taux de retour le plus élevé revient aux robes, dont nous avions trop d’unités par le passé. Donc, à mesure que les catégories se diversifient, on verra une amélioration du taux de retour. Si l’on s’intéresse au segment de la beauté à une extrémité du spectre, avec un taux de retour faible à un chiffre, il constitue un énorme avantage pour le taux de retour. Et, finalement, il y a les magasins physiques. Il y a moins de retours dans les magasins physiques qu’en ligne. Donc, le fait de commencer à augmenter le nombre de magasins aura un impact positif naturel.
Oliver Chen :
Jesse, selon vous, qu’est-ce qui est le moins bien compris dans l’histoire de REVOLVE?
Jesse Timmermans :
Peut-être la culture et l’équipe. Je pense que ce qui est le moins compris et le moins apprécié, ce sont la culture et l’état d’esprit axés sur les données, la jeunesse de l’équipe qui est réellement au courant de ce qui se passe et qui peut vraiment l’intégrer à l’expérience client. Et aussi l’état d’esprit du fondateur. Je me concentre sur le long terme, et non sur la gestion ou les chiffres à court terme ou l’atteinte d’objectifs chiffrés. Il s’agit vraiment de saisir les occasions à long terme et de faire ce qui est bien pour l’entreprise.
Oliver Chen :
D’accord. Quelles sont les priorités pour vous dans les deux prochaines années, et qu’est-ce qui vous empêche de dormir?
Jesse Timmermans :
Sans les tarifs douaniers, je dormirais assez bien, parce que tout ce que nous pouvons contrôler va très bien en ce moment. Donc, pour ce qui est des priorités, je pense qu’il faut composer avec les tarifs douaniers, bien sûr. C’est le très court terme et nous passerons à travers. On en revient donc juste à l’exploitation et à l’investissement dans la base, sans quitter l’objectif des yeux parce qu’il y a d’énormes occasions qui se présentent à la base. C’est la priorité, on doit rester concentrés sur ce point. Et il y a le commerce de détail physique. Nous ouvrirons The Grove plus tard cette année, et nous le mettrons à l’essai en conjonction avec notre magasin d’Aspen, pour déterminer notre stratégie de déploiement physique. C’est une grande priorité pour nous au cours des 12 à 24 prochains mois.
J’ai mentionné la diversification des catégories de produits, surtout sur le plan de la beauté, des hommes, de la maison et sur d’autres aspects, plus proches de la mode dans ce segment démographique de base. La diversification des catégories est un autre grand projet. Il y a aussi les marques détenues dont on a déjà parlé plusieurs fois. Les mesures sous-jacentes sont excellentes. Nous prévoyons quelques lancements intéressants plus tard cette année, au début de 2026. Encore une fois, une grande priorité pour nous.
Oliver Chen :
Jesse, à quoi l’entreprise ou l’avenir devraient-ils ressembler?
Jesse Timmermans :
Voilà. Je pense que l’on en revient à l’expérience et à la relation avec la clientèle. Qu’il s’agisse d’une boutique en ligne ou physique, avoir un message de marque uniforme, une expérience cohérente dans les deux et être en mesure d’interagir avec la clientèle, peu importe où elle se trouve. Ce peut être sur les médias sociaux, dans un magasin physique, en ligne ou au moyen d’une application. Il faut conserver des messages cohérents, pertinents et authentiques. Selon moi, c’est l’une des nombreuses choses qu’on a vraiment bien faites au fil du temps, en nous adaptant aux différentes méthodes que la clientèle utilise, ainsi qu’aux différentes tendances, aux changements de culture et aux médias sociaux avec lesquels elle interagit.
Oliver Chen :
Vous avez une très belle communauté, donc je suis certain que vous pouvez beaucoup plus vous déployer physiquement.
Jesse Timmermans :
Je suis d’accord. Oui. C’est ce qu’on a vu au début d’Aspen et de The Grove, où de nouveaux clients ont surinvesti ces magasins. Même à Los Angeles, notre ville natale, les nouveaux clients étaient très présents et ne connaissaient pas REVOLVE, ce qui nous a donné envie de profiter de l’occasion.
Oliver Chen :
C’est surprenant, parce que vous êtes très emblématiques à Los Angeles.
Jesse Timmermans :
En effet.
Oliver Chen :
Si vous deviez miser sur un changement de comportement des consommateurs qui définira les cinq prochaines années, ce serait lequel, d’après vous?
Jesse Timmermans :
On en revient à cette expérience et à cette connexion, selon moi. Je pense que les gens ressentent toujours les effets de la pandémie de COVID-19, cinq ans plus tard, et cherchent des liens et de l’expérience. C’est, encore une fois, une chose qu’on a très bien faite. Il s’agit donc de créer un lien entre la clientèle et la marque, et de le rendre vraiment authentique.
Oliver Chen :
Ça a été un plaisir, Jesse. C’était formidable d’être avec vous après le premier appel public à l’épargne et de voir REVOLVE continuer d’évoluer et vraiment maîtriser la génération Z, la génération qui domine le numérique. Le physique rencontre aussi le numérique, avec l’accueil de cette nouvelle clientèle, tout en gardant l’expérience pertinente et amusante. Merci beaucoup, Jesse.
Jesse Timmermans :
Oui, merci de nous avoir accueillis. Je vous en suis reconnaissant.
Locutrice 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.
