Once Upon a Farm : récolter les fruits d’années de travail

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Bienvenue à Insights de TD Cowen. Un balado qui réunit des spécialistes qui offrent leur éclairage et leurs réflexions sur ce qui façonne notre monde. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Robert Moskow :
Bonjour à tous. Ici Rob Moskow. J’assiste à la 10e Conférence annuelle Future of the Consumer de TD Cowen C’est un grand honneur pour moi d’animer aujourd’hui un balado en compagnie du chef de la direction et fondateur de Once Upon a Farm, John Foraker. Je le connais depuis de nombreuses années. Il est très respecté dans le secteur des biens de consommation courante. Je le tiens aussi en haute estime.
John Foraker :
Merci beaucoup, Rob. J’en suis flatté.
Robert Moskow :
Et c’est tout à fait vrai, si je me fie à tout le monde à qui j’ai l’occasion de parler dans le secteur. Je vous propose d’abord de répondre une série de questions. Mais auparavant, j’aimerais revenir brièvement sur vos débuts dans le secteur des biens de consommation courante en général. Qu’est-ce que vous a attiré dans le domaine pour ensuite lancer Annie’s en 1999?
John Foraker :
Mon premier emploi après le collège était lié à un programme de formation bancaire pour devenir prêteur aux entreprises à Bank of America, où j’ai travaillé pendant environ sept ans. Je m’occupais du portefeuille de l’industrie vinicole, et plusieurs marques utilisaient à peu près les mêmes raisins. Par exemple, une bouteille pouvait se vendre 19,99 $ et une autre, à peine 11,99 $. Ça me fascinait. Pourquoi? C’était le même produit.
Puis, pendant que j’allais à l’école de commerce, j’en ai profité pour démarrer une entreprise dans l’alimentation. J’ai alors regroupé des investisseurs pour prendre le contrôle d’une petite entreprise appelée Annie’s sur la côte Est. À l’époque, c’était une très petite affaire qui générait des revenus d’environ cinq ou six millions de dollars. J’ai travaillé là-bas très longtemps. Puis, en 2012, j’ai inscrit la société en bourse avant de la revendre à General Mills. Je suis arrivé ici en 2017.
Robert Moskow :
Comment avez-vous fait la transition à Once Upond a Farm? Quand j’étais du côté vente chez mon employeur précédent, j’étais chargé de couvrir Annie’s; l’entreprise était une véritable réussite commerciale. La suite logique, c’était le rachat par General Mills. Vous pourrez nous raconter les détails. Vous êtes resté dans l’entreprise quelques années, qu’est-ce qui s’est passé ensuite?
John Foraker :
J’ai dit à General Mills que je resterais aussi longtemps que possible pour faciliter l’intégration et l’adaptation à la culture de l’entreprise. Ils ont relevé le défi avec brio; notre relation était excellente. Après avoir vendu Annie’s, j’ai convenu avec General Mills que je pourrais investir dans d’autres entreprises à condition de ne pas lui faire concurrence. C’était équitable.
Je m’intéressais tout particulièrement aux aliments frais pour bébés. J’avais beaucoup travaillé avec notre équipe de recherche chez Annie’s sur les nouveaux ménages avec des enfants. On demandait aux parents, par exemple, quelles marques ils achetaient. Beaucoup préparaient eux-mêmes les aliments pour leur bébé. Si on voulait savoir pourquoi, ils répondaient que rien ne répondait à leurs exigences. Malgré la pasteurisation à haute pression et d’autres technologies, on s’est demandé pourquoi personne ne cherchait à combler le besoin exprimé. C’était un peu fou; le vide était évident.
Mais, je n’ai trouvé aucune entreprise dans laquelle investir. Pourtant, il y avait bien quelques petits intrépides dans le domaine. Puis, à peu près un an plus tard, le téléphone a sonné. Un de mes amis dans le secteur m’a recommandé de contacter cette entreprise. Il s’agissait de Once Upon a Farm. L’entreprise venait de démarrer sur la côte Ouest; la marque était nouvelle. J’ai téléphoné à Ari, l’un des deux cofondateurs avec Cassandra et, quelques jours plus tard, je suis devenu leur plus important investisseur externe. Je les ai suivis pendant un certain temps.
En 2017, le gestionnaire de Jen Garner cherchait à entrer dans le domaine de l’alimentation depuis de nombreuses années. Il est tombé sur cette entreprise et a vu que j’étais au nombre des investisseurs, dans le rôle de conseiller. Comme il connaissait Annie’s, il s’est demandé pourquoi je m’étais impliqué. Son intérêt était déjà manifeste. On s’est rencontrés, ça a cliqué et on s’est joints à Ari et à Cassandra en septembre 2017; l’entreprise avait alors à peu près la taille d’un kiosque de limonade.
Robert Moskow :
John, Jen et Cassandra apparaissent aujourd’hui dans de nombreuses publicités télévisées, non?
John Foraker :
Oui. Tout à fait. Je vous le confirme.
Robert Moskow :
Pour Capital One. On voit John en arrière-plan faire étalage de ses talents d’acteur.
John Foraker :
Oui. Je transporte des cerises.
Robert Moskow :
Oui. Vous vous en tirez bien. Je me souviens que vous écumiez les salons commerciaux avec Jennifer Garner pour convaincre tous les visiteurs qui se présentaient au kiosque. Racontez-nous ce que c’était alors; vous mettiez la main à la pâte pour établir la marque.
John Foraker :
Oui. J’aime à dire qu’on était le kiosque de limonade le plus célèbre au monde. La presse s’emballait parce que Jen s’était associée à l’entreprise, Once Upon a Farm. Les gens voyaient bien qu’on avait la taille d’un kiosque de limonade. Il a fallu développer l’entreprise, mettre en place une chaîne d’approvisionnement, déterminer quels clients cibler et structurer notre portefeuille. Tout se faisait à très petite échelle. L’entreprise affichait des revenus de moins d’un million de dollars quand on est arrivés.
Jen contribue à l’entreprise de nombreuses façons et encore presque tous les jours. Au départ, on a sillonné tout le pays pour rencontrer tous les clients possibles et leur annoncer qu’on voulait créer une nouvelle catégorie. On leur a demandé s’ils voulaient être en première ligne. On a été soufflés; beaucoup étaient prêts. On s’est développés bien plus rapidement que je ne le pensais. On a dû faire face à tous les défis et toutes les pressions que ça comporte, faire des prévisions et lancer une production qui soit suffisante sans être excessive. On peut imaginer tous les défis associés à cette croissance fulgurante, que ce soit la réfrigération ou la courte durée de conservation.
Il a fallu attendre jusqu’en 2019 avant que tout tombe en place. Au tout début, on se positionnait dans le créneau des aliments pour bébés, mais on s’est rendu compte que c’était les enfants de deux et trois ans qui les consommaient principalement. On a modifié nos emballages et nos communications à ce moment-là. La réaction ne s’est pas fait attendre et l’entreprise a pris son envol. Depuis, sa croissance est stratosphérique.
Robert Moskow :
Y avait-il des bébés sur les emballages à ce moment-là...?
John Foraker :
Non, non. Nos produits à ce moment-là étaient positionnés parmi les produits laitiers, mais s’affichaient comme des aliments pour bébés; c’était contradictoire par rapport au rayon. On a retiré l’appellation pour écrire simplement « Aucun sucre ajouté », et on a ajouté de la couleur à l’emballage pour le distinguer. Ce seul changement a permis de doubler le volume des ventes à plusieurs reprises. On n’a jamais cessé de travailler le créneau des bébés. On est très présents dans le rayon des produits pour bébés; c’est un créneau majeur qui connaît une croissance fulgurante. Je viens de vous résumer le parcours qui nous a permis de franchir le cap des 100 premiers millions de dollars.
Robert Moskow :
J’aimerais que l’on parle un peu plus du produit. Pour notre auditoire sans bébé à la maison, qu’est-ce qui rend ce produit si pratique et plus nutritif que les autres sur le marché? Pourquoi est-il si perturbateur?
John Foraker :
On prend des légumes et des fruits frais et d’autres ingrédients populaires, comme le chia, et on les mélange comme le ferait maman ou papa dans la cuisine. Ensuite, on le soumet à la pascalisation sans jamais franchir 40 degrés. On utilise la pression au lieu de la chaleur pour éliminer les agents pathogènes, les levures, etc.; ça prolonge la durée de conservation. En évitant la chaleur, le produit conserve sa couleur, sa saveur et sa fraîcheur naturelles, même 60 jours après sa préparation. Le goût d’origine n’est pas altéré.
C’est une technologie incroyable apparue aux États-Unis pour le fromage pressé à froid. La marque Suja, par exemple, a été l’une des premières à l’avoir maîtrisée. Parce qu’ils ne sont pas chauffés, les produits conservent plus de vitamines; il n’y a que les ingrédients naturels. Ça se voit dans la cuillère; les parents peuvent le goûter. On propose aussi une pochette, un format super pratique que les parents adorent.
Robert Moskow :
Un parent dans l’auditoire hochait la tête tout à l’heure. Le produit plaît, de toute évidence. Félicitations! Once Upon a Farm est une société certifiée B. Annie’s l’était aussi. Pourquoi cette certification est-elle importante pour la mission de l’entreprise? Est-ce qu’il est parfois difficile de concilier tous les aspects de cette certification?
John Foraker :
On est une société d’intérêt public. Dans nos statuts constitutifs, certains énoncés soulignent notre volonté de faire progresser l’agriculture biologique, de réduire notre empreinte écologique, de prendre soin des travailleurs agricoles, etc. Je considère que ces aspects cadrent parfaitement avec le développement d’une marque d’excellence. À titre d’exemple, notre chaîne d’approvisionnement collabore avec un certificateur externe appelé EFI pour s’assurer que les travailleurs sont traités de façon juste et équitable, qu’ils ont une place à la table et que leur gouvernance se traduit par une meilleure qualité. Notre partenariat avec Save the Children permet d’offrir nos produits à cet organisme dans le cadre de notre engagement à fournir un million de repas, ce qui crée une excellente visibilité pour notre marque.
Je crois que les sociétés d’intérêt public n’ont pas besoin d’être en conflit. Quand on développe une marque grand public, on sait que les consommateurs se soucient notamment du prix, de la valeur et du goût. Évidemment, ces aspects-là comptent, il faut être concurrentiel. Mais les consommateurs surveillent aussi l’origine de la marque et se demandent si le fabricant du produit partage leurs valeurs. Ces aspects sont très importants. On les combine à l’intérêt public afin d’ajouter de la profondeur à la marque et, par conséquent, de fidéliser la clientèle. Même aujourd’hui, on investit pas mal en publicité pour développer l’entreprise, mais le bouche-à-oreille demeure notre principale source de référence pour les consommateurs. Ça peut être un parent qui adore la marque et qui en parle à ses amis.
Robert Moskow :
Vous avez étendu la marque à de nombreux produits, et j’imagine qu’il faut trouver un équilibre entre soutenir la base de l’entreprise, c’est-à-dire les pochettes, et sortir du réfrigérateur pour offrir des collations. Comment avez-vous abordé cette transition? Quand avez-vous su que le temps était venu d’étendre la gamme?
John Foraker :
Pour les entrepreneurs, c’est toujours une source de tension : quand faut-il étendre la gamme? J’ai beaucoup appris chez Annie’s, entre autres, qu’on avait intégré trop rapidement la marque à trop de catégories quand on était trop petits. Certains produits ont pris beaucoup d’ampleur et forment aujourd’hui de grandes catégories chez General Mills, mais ça n’est pas arrivé si souvent. Je ne vous raconterai pas les distractions et les complexités de cette géométrie.
Quand je suis arrivé ici, je me suis dit qu’on allait s’attaquer à la base, qu’on allait la définir, puis se concentrer là-dessus. C’est ce qu’on a fait. Pendant environ sept ans, on s’est limités aux pochettes, notre base. La pandémie nous a un peu aidés, parce que c’était difficile de se concentrer alors sur autre chose. Puis on a lancé, en 2024, la catégorie des collations sèches pour bébés, à la demande de bien des parents. Ce succès instantané est devenu un créneau très important pour nous. Notre expansion s’est accélérée.
Mais on veut faire très attention. Environ tous les 12 à 18 mois, on va créer à une catégorie connexe. Ça nous semble le bon rythme à adopter. Notre stratégie consiste à nous introduire dans plusieurs catégories en magasin, en travaillant avec les détaillants pour commercialiser la marque de cette façon. Et quand on atteint deux marques... Environ 40 % de nos consommateurs nous achètent maintenant deux produits, deux catégories différentes. Leur panier est donc beaucoup plus grand. Ils sont beaucoup plus fidèles, c’est une excellente nouvelle pour nous et le détaillant. On va étendre ça à d’autres catégories de repas qu’on va développer au fil du temps.
Robert Moskow :
Et vous avez récemment lancé une version protéinée des pochettes. Pourquoi était-ce important pour la marque et avez-vous une première impression?
John Foraker :
De toute évidence, les protéines sont très importantes. On cherchait depuis longtemps à en introduire dans notre gamme pour les enfants. On voulait que ce soit savoureux. Cet objectif ne nous a pas menés bien loin. C’est très difficile de vanter des protéines pour leur bon goût.
Mais on savait aussi qu’il y avait un réel besoin pour les bébés. Une marque concurrente avait fait un excellent travail pour élaborer des protéines de viande à la base de ses produits de longue conservation. C’était un franc succès. Quand on a parlé à nos consommateurs, la grande majorité était d’accord pour qu’on aille dans ce sens. On a travaillé très fort. On est les premiers à offrir une gamme de bouillons entièrement certifiée biologique à base de viande fraîche et d’os. On propose aussi des produits à base de légumineuses, de haricots noirs et de pois chiches.
On a lancé ces produits et on les expédie depuis la fin de mars. Cet assortiment est destiné aux présentoirs réfrigérés pour bébés. On en comptait environ 3 700 à la fin du trimestre. Ils sont très rentables et stimulent fortement la vente. Ça se voit presque immédiatement dans les données. C’est à suivre. Il s’agit juste d’un essai pilote. C’est encore trop tôt. Mais on s’attend à un taux élevé de répétition d’achat. Les tests de produit sont très concluants. Ça devrait être une gamme importante pour nous, et on pense pouvoir accroître notre productivité grâce aux présentoirs réfrigérés, l’une de nos grandes initiatives. On espère avoir accès à plus de 15 000 de ces unités. Leur rentabilité peut vraiment soutenir toute la catégorie.
Robert Moskow :
Si je réfléchis à voix haute, il semble que les protéines offrent un potentiel de consommation très différent pour les enfants par rapport aux fruits et légumes. Est-ce aussi vrai?
John Foraker :
Pas du tout.
Robert Moskow :
Le potentiel diversifie-t-il les occasions?
John Foraker :
Les occasions ne sont pas différentes.
Robert Moskow :
Vraiment?
John Foraker :
Non. On parle de repas, de collations. Les parents les utilisent comme n’importe quelle autre pochette.
Robert Moskow :
Je vois. OK. Once Upon a Farm est cotée en bourse depuis janvier?
John Foraker :
Le début de février.
Robert Moskow :
Février, excusez-moi. Est-ce que cela a entraîné des changements à l’interne? La préparation a sans doute été longue pour devenir une société ouverte et multiplier les processus. Comment s’est déroulée la transition? Est-ce que tout s’est bien passé, ou y a-t-il quelques difficultés?
John Foraker :
Non. À notre grand étonnement, il n’y a eu aucune surprise ni aucun changement.
Robert Moskow :
Vraiment? Oui. Peut-être parce que vous aviez déjà joué dans ce scénario.
John Foraker :
Oui, une fois auparavant. Oui. On pourra parler plus tard de l’inscription en bourse d’Annie’s. Disons qu’il y a eu une période d’adaptation.
Robert Moskow :
Je m’en souviens aussi.
John Foraker :
On savait très bien à quoi s’attendre, et on s’y préparait depuis trois ou quatre ans; on était bien positionnés. Au retour au bureau le lendemain de notre inscription en bourse, c’était comme si rien n’avait changé. On a continué de travailler sur les mêmes projets. On a établi différentes structures et capacités autour de l’entreprise parce qu’on était maintenant une société ouverte. Mais on s’était déjà fait la main, si vous voulez, pendant un certain temps.
Robert Moskow :
Le thème de cette conférence – et c’est aussi vrai pour de nombreuses autres auxquelles j’ai assisté – c’est que les sociétés de produits de consommation courante font appel à la technologie pour accélérer l’essai auprès des consommateurs et les dénicher le plus efficacement possible. Vous faites du marketing depuis longtemps. Quels outils relativement nouveaux à Once Upon a Farm vous emballent le plus?
John Foraker :
Le marketing numérique entre pairs se transforme chaque année de 50 %. C’est incroyable. Le rythme d’évolution est frénétique. Je suis donc très enthousiaste à l’idée de pouvoir réunir ces très grands publics et d’entretenir des liens très personnels avec eux.
L’IA est omniprésente dans tous les secteurs de ces entreprises; on peut tester des publicités, créer des personas pour éprouver des produits et j’en passe. Chaque secteur fonctionnel utilise cette technologie. On n’est peut-être pas à l’avant-garde en raison des risques que ça comporte. On cherche plutôt à repérer les meilleurs cas d’utilisation et à les intégrer le plus rapidement possible. On se concentre là-dessus. Pour moi, il s’agit de repérer les consommateurs, de communiquer rapidement par voie numérique avec eux avec authenticité et de conclure la vente. TikTok Shop est un excellent exemple. On veut aller à la rencontre des consommateurs. La technologie évolue si rapidement, tout comme le marketing; c’est fou.
Robert Moskow :
Le temps file. Selon vous, les investisseurs avaient-ils certaines fausses idées au début de Once Upon a Farm? Que devez-vous faire au cours des prochaines années pour développer le lien de confiance avec les investisseurs?
John Foraker :
Nous sommes une nouvelle société ouverte. Je pense que les investisseurs veulent s’assurer que la croissance dont on parle et qu’ils constatent est durable et résiliente. Beaucoup d’entreprises ont prédit qu’elles allaient connaître une forte croissance, mais elles ont ralenti au fil du temps. On croit pouvoir continuer de croître pendant très longtemps. L’entreprise avoisine volontairement le seuil de rentabilité du BAIIA ajusté. On aurait pu faire beaucoup plus d’argent dans les dernières années, mais on a investi dans un projet pilote de sensibilisation et de pénétration auprès des ménages, parce qu’on pense que c’est utile pour la marque. Mais on est aussi conscients qu’on doit atteindre la rentabilité, et on va y arriver. Quand les investisseurs vont se rendre compte de l’envergure de l’entreprise et de sa rentabilité, leur attitude va changer un peu. On verra. C’est une question d’exécution. Si on soigne l’exécution, je pense qu’ils vont adorer la suite des choses.
Robert Moskow :
Voilà qui termine cet entretien. Merci beaucoup de votre présence...
John Foraker :
Merci, Rob.
Robert Moskow :
... à la conférence Future of the Consumer. C’était un plaisir de vous revoir.
John Foraker :
Tout le plaisir était pour moi, Rob. Merci beaucoup.
Robert Moskow :
Bonne conférence! Très bien.
John Foraker :
J’y compte bien.
Robert Moskow :
Merci
Voix hors champ :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.