Une juste expansion avec Just Salad

Voix hors champ 1 :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur point de vue sur ce qui façonne le monde qui nous entoure. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Andrew Charles :
Ici Andrew Charles. Je suis analyste, Restauration à TD Cowan. J’assiste à la 10e conférence annuelle Future of the Consumer de TD Cowen et j’ai le plaisir d’accueillir Jared Garber. Il est le chef des finances de Just Salad. Jared, merci d’être avec nous aujourd’hui.
Jared Garber :
Merci de m’avoir invité, Andrew.
Andrew Charles :
Jared, comment est-ce que vous vous différenciez dans la catégorie des salades?
Jared Garber :
Ouais, c’est pas facile, Andrew, mais on se concentre sur ce qui est vraiment important dans le domaine : servir des aliments de la meilleure qualité possible à nos invités, à un bon rapport qualité-prix et rapidement. C’est un concept de restauration rapide haut de gamme, mais il faut s’assurer d’établir un contact réel avec les invités. Côté qualité des aliments, nos restaurants reçoivent des fruits et des légumes frais chaque jour. On s’occupe de la cuisson des protéines, on les fait mariner sur place, tout au long de la journée, on coupe notre poulet devant les invités. Donc, l’aspect fraîcheur des aliments qu’on sert est à mon avis absolument essentiel.
On est dans le domaine de la restauration. C’est la nourriture qui importe en fin de compte. On mise vraiment sur la qualité des aliments en s’assurant d’offrir un excellent rapport qualité-prix aux consommateurs. Voilà les points sur lesquels on se concentre vraiment chaque jour pour se différencier. Ce qui est drôle pour un concept qui signifie juste des salades est que seuls environ 50 % des ventes portent maintenant sur des salades. On sert des bols chauds, des assiettes, d’excellents sandwichs roulés, une gamme de frappés aux fruits. C’est un concept vraiment différencié dans la catégorie et qui a du succès auprès des consommateurs à bien des égards, et qui peut aussi marcher pour le dîner et le souper, à toute heure de la journée.
Andrew Charles :
C’est super. Un des fondateurs du concept, votre chef de la direction, Nick Kenner, parle de la magie, la partie la plus difficile à ne pas perdre de vue ici lorsqu’on prend de l’expansion, de ce qui vous distingue vraiment.
Jared Garber :
Oui, ce qu’on a parfois tendance à oublier c’est que l’exploitation de restaurants est vraiment une activité quotidienne. C’est pas toujours la chose la plus séduisante, mais l’exploitation d’un très bon restaurant jour après jour, on en compte 120 maintenant, mais on vise 150 ou 200 et plus, le détail pour le faire chaque jour et bien le faire pour chaque client, est ce qui constitue, je pense, l’ingrédient secret. C’est ce qui est à la fois un défi et ce qui nous permet d’avoir un concept différencié. Chaque jour, il s’agit de donner la priorité au client et de s’assurer de prendre les bonnes décisions pour les invités qui franchissent la porte. Ce sont deux choses différentes.
Il faut évidemment veiller à la fraîcheur et au bon goût des produits, mais aussi à des choses simples comme établir ce lien au moment où le client franchit la porte, et qui est bien différent si on parle d’un client dans le midtown à l’heure du dîner ou d’un client dans le sud de la Floride à 17 heures. C’est un type de lien différent qui est requis, mais ce sur quoi on met vraiment l’accent jour après jour, est de s’assurer que notre produit est excellent, que nos prix sont justes et que le consommateur le comprend. Ensuite, on s’assure que, sur le plan opérationnel, l’exécution de nos équipes est de haute qualité.
Andrew Charles :
Oui. 120 établissements. De toute évidence, vous être principalement concentrés dans la région des trois États, mais comme vous l’avez dit, vous avez fait une bonne percée en Floride et à Chicago. Est-ce que vous avez réfléchi au marché potentiel global américain et à l’ampleur que ça peut signifier pour vous?
Jared Garber :
On y a certainement réfléchi. Je ne sais pas si je vais en discuter aujourd’hui et mettre un chiffre là-dessus, parce que j’ai vu beaucoup de gens le faire et je ne sais pas si c’est nécessairement utile. Ce que je dirais, c’est que je pense qu’on a les bases nécessaires pour devenir une marque nationale et être présent partout au pays. À l’heure actuelle, comme vous l’avez dit, on est principalement établie sur la côte Est. Environ la moitié de nos établissements se trouvent dans la région métropolitaine de New York. Mais à l’échelle du pays, un très grand nombre de marchés se composent de consommateurs qui ont le profil idéal pour notre marque. À mesure qu’on poursuit notre expansion sur des marchés plus éloignés de notre base principale, ici à New York, on voit le réel enthousiasme des clients lors de notre entrée sur ces marchés. Ça nous donne une grande confiance en notre capacité à poursuivre notre expansion et à être le leader de la catégorie de salade à l’échelle du pays.
Andrew Charles :
Côté facteurs de croissance, est-ce que vous pouvez nous parler des rendements en termes d’encaisse et des efforts déployés pour renforcer ça encore plus? Que ce soit grâce à des volumes de nouveaux établissements élevés, c.-à-d. le numérateur ou à des dépenses en immobilisations par boîte plus faibles, le dénominateur?
Jared Garber :
Pour nous, c’est un peu des deux. Je suis vraiment fier de notre rendement en tant qu’entreprise. D’après notre scénario de base, est-ce possible d’ouvrir et d’exploiter des restaurants en obtenant des rendements en termes d’encaisse de 40 % par année? Au cours des 2 ou 3 dernières années, on a dépassé les 50 %. On est vraiment fier de ce que notre équipe a pu déployer physiquement sur le terrain. L’ingrédient secret est en partie nos coûts de fabrication. On maintient les coûts de fabrication bruts à un niveau inférieur à 1 million de dollars, c’est bien sûr un élément très important, comme vous l’avez dit, le dénominateur. Du côté des ventes, on cherche toujours à trouver des façons de continuer à perfectionner nos activités, à mieux satisfaire les clients, à repérer les tendances et à s’assurer d’atteindre tous ces objectifs. On met constamment l’accent sur ces deux aspects.
Il y a une forte pression qui s’exerce à cet égard en ce moment sur tous les acteurs du secteur. Il y a les droits de douane, il y a l’inflation. Les clients de certaines régions du pays ne dépensent plus autant qu’avant. On met vraiment l’accent sur tout ce qu’on peut faire en interne, ce qui relève de notre contrôle, pour stimuler les ventes et maintenir toute cette rigueur au niveau des coûts de fabrication.
Andrew Charles :
Vous et moi, on a visité ensemble un restaurant avec service à l’auto à New Jersey. J’aimerais bien en savoir plus sur ce format. Est-ce que c’est quelque chose que vous voulez voir plus pour la marque? Est-ce que la marque est faite pour le format de restaurant avec service à l’auto? J’aimerais en savoir plus sur vos observations.
Jared Garber :
Oui. On est vraiment emballé par ce format. Premièrement, on est très fier d’avoir un véritable restaurant avec service à l’auto, pas un guichet de livraison, pas un guichet numérique pour passer des commandes à l’avance. Comme dans le cas des vieux restaurants de burgers avec service à l’auto, on peut parler à quelqu’un par notre panneau de menu au guichet. Les résultats sur le plan du temps de ces types de restaurants sont vraiment impressionnants. Ce sont des mesures qu’on surveille constamment pour s’assurer d’avoir vraiment la capacité de développer ce type de format.
C’est quelque chose qui nous réjouit vraiment. On en a déjà ouvert deux ou trois autres cette année dans le Connecticut et au Massachusetts. On est vraiment impatient de voir l’élan autour de ces restaurants. C’est vraiment une façon différenciée pour les clients d’interagir avec la marque. Ça ouvre aussi la porte, selon moi, pas forcément au marché potentiel global en soi, mais au format et à la façon dont il est possible de rencontrer les clients, là où ils le souhaitent. Dans bon nombre des nouveaux marchés, en particulier ceux en banlieue, notre percée a été très solide. Les clients là-bas sont à la recherche de nouveautés. Ils sont emballés par notre entrée sur le marché. Forcément, ces consommateurs recherchent en grande partie la commodité, et je pense que les restaurants avec service à l’auto répondent à ce besoin.
Andrew Charles :
J’aimerais aussi parler des médicaments GLP. Les investisseurs posent un certain nombre de questions à ce sujet. Votre menu à forte teneur en protéines et en fibre s’adresse intrinsèquement aux personnes qui utilisent ces médicaments. Est-ce que vous parlez beaucoup des médicaments GLP en interne? Comment est-ce que vous vous préparez en vue du succès en cas d’atteinte d’un point décisif dans l’utilisation accrue des médicaments GLP?
Jared Garber :
On n’en parle pas activement tout au long de la journée. Mais bien sûr, c’est un sujet qu’on aborde, tout le monde en parle, que ce soit dans les nouvelles ou dans la vie personnelle des gens. Mais c’est certainement pas un sujet sur lequel on se concentre du point de vue de la stratégie d’affaires. Cela dit, comme vous l’avez dit, ce qu’on sert, ce qu’on fait répond naturellement aux besoins d’un consommateur qui, selon moi, se soucie plus de sa santé, en général, que le consommateur moyen. Cela dit, il y a certaines choses que les consommateurs recherchent en ce moment, et je pense qu’on a une bonne occasion de parler un peu plus de macronutriments.
On a été l’un des premiers, peut-être le premier à indiquer la teneur en calories et en carbone des aliments sur nos menus. Sur le plan de la nutrition, on a donc été des précurseurs. On a été francs et transparents et on a aidé les consommateurs à comprendre ce qu’ils mangeaient. On va continuer à le faire. Je pense que la tendance ou l’engouement pour les médicaments GLP-1, je ne sais pas comment vous voulez l’appeler, va ouvrir les yeux à bien des gens et leur faire réfléchir davantage à ce qu’il y a dans leur assiette et aux aliments qui entrent dans leur corps, et je pense que ça va être une bonne chose.
Andrew Charles :
J’aimerais aussi aborder l’automatisation. C’est quelque chose qu’on a un peu vu dans la pratique dans le secteur de la restauration rapide haut de gamme. Je me demande, est-ce que c’est un sujet de discussion en interne, une occasion pour votre modèle de chaîne de production ou est-ce que c’est quelque chose qui, selon vous, va peut-être trop loin?
Jared Garber :
C’est certainement une chose sur laquelle on s’intéresse. Il serait malvenu de ne pas envisager l’automatisation d’une façon ou d’une autre. L’avis en interne est qu’un service offert par des humains reste encore très important. On veut que nos clients qui franchissent la porte chaque jour soient accueillis par une personne amicale. Cette interaction humaine, ce point de contact est très important. Parfois, je réfléchis beaucoup à certains concepts qui reposent fortement sur l’automatisation. Une mauvaise expérience culinaire, pas nécessairement à cause de mauvais aliments, ça peut juste être un burger tiède ou un oubli par rapport au fromage, peu importe, quand on a affaire à une machine automatisée on perd tout lien émotionnel qui fait dit : « Oh, on a oublié le fromage, je vais peut-être quand même revenir une prochaine fois ».
Comme c’est le cas quand on a affaire à des personnes qu’on connaît. On a des invités qui reviennent assez fréquemment et qui connaissent les caissiers et vice versa. Ce sont des aspects qui sont très importants. Dans notre cas, sur le terrain, on va continuer à avoir un service offert par des humains. Est-ce qu’il y a des façons d’automatiser et de numériser les choses pour les commandes numériques ou les travaux de préparation aux cuisines? Tout à fait. Rien de concret dans nos restaurants aujourd’hui, mais on test plusieurs choses en interne pour aider nos employés à servir les clients. Je préfère de loin voir nos employés servir un client plutôt que de lui faire couper une patate douce au milieu de la journée.
Andrew Charles :
Tout à fait d’accord. J’aimerais qu’on parle aussi de marketing. Ça a été une grande priorité au sein du secteur de la restauration rapide haut de gamme en 2025. On aimerait mieux cerner les grandes réussites de Just Salad côté marketing en 2025 et comment ça oriente la stratégie de marketing en 2026.
Jared Garber :
L’année 2025 a été importante, tant sur le plan culinaire que sur le plan du marketing. De toute évidence, ces deux aspects vont de pair dans une entreprise de restauration. On a lancé une toute nouvelle plateforme intitulée Market Plates, en fait à peu près à cette période l’an dernier. Je pense en avril ou vers cette période. Alors côté marketing, on a surtout mis l’accent sur la promotion de cette nouvelle gamme de produits, pour s’assurer que les clients comprennent qu’on ne sert pas que des salades. Ça a été une excellente plateforme, qui a rapidement atteint le taux de pénétration souhaité. On observe une augmentation de la fréquence des visites des clients. Toutes ces choses donnent de bons résultats. On a vraiment mis l’accent côté marketing sur le lancement de ce produit ou de cette gamme de produits.
Ce qu’on observe plus généralement, et ce sur quoi on pense et sur lequel nos équipes de marketing sont vraiment concentrées, c’est en quelque sorte un changement où les médias sociaux sont vraiment devenus l’endroit où l’on peut voir un rendement élevé sur les dépenses publicitaires. Il semble bien que les consommateurs se tournent de plus en plus vers ces canaux, que ce soit Meta, Facebook, Instagram ou TikTok. Tous ces canaux sont très importants. Ils semblent être la meilleure façon de pouvoir faire passer notre message à l’heure actuelle plutôt qu’un type de média traditionnel. On s’est vraiment concentré sur là où les dépenses permettent d’obtenir le meilleur rendement, d’en avoir le plus pour notre argent côté marketing, et d‘y réfléchir sérieusement.
Andrew Charles :
Jared, j’ai gardé la question la plus difficile pour la fin. Quel est votre plat préféré à Just Salad?
Jared Garber :
C’est une question difficile, parce que j’y mange quatre ou cinq jours par semaine, alors je dois faire une rotation. Mais je peux nommer quelques plats que j’aime garder dans ma rotation. Ma salade préférée est probablement la Tokyo Supergreens. C’est l’un de nos premiers plats, mais je l’adore encore. J’aime en fait la version avec du tofu. Notre tofu est incroyable, et c’est toujours bon de le substituer au poulet de temps à autre. Mon deuxième choix serait notre Cilantro Lime Chicken, un bol de poulet à la lime et à la coriandre, qui est, je pense, l’un de nos plats les plus savoureux.
Andrew Charles :
Oui, oui, le Chicken Poblano, la substitution au poulet harissa, le rend un peu épicé. C’est certainement un incontournable pour moi.
Jared Garber :
Le Crispy Chicken Poblano est notre Big Mac à Just Salad.
Andrew Charles :
Excellent! Eh bien, Jared, merci beaucoup d’avoir été avec nous aujourd’hui à la conférence Future of the Consumer de TD. Merci de votre temps et de vos commentaires.
Jared Garber :
Merci, Andrew.
Voix hors champ 1 :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.