La revente peut-elle être rentable? Faciliter la vente grâce au développement de l’IA avec ThredUp

Annonceuse :
Bienvenue à Insights de TD Cowen. Ce balado réunit des penseurs de premier plan qui offrent leur point de vue sur ce qui façonne le monde qui nous entoure. Soyez des nôtres pour cette conversation avec les esprits les plus influents de nos secteurs mondiaux.
Oliver Chen :
Merci d’écouter cet épisode du balado Insights de TD Cowen. Nous sommes en direct de la 10e conférence annuelle Future of the Consumer, à New York. Je m’appelle Oliver Chen. Je suis analyste, Produits de détail et de luxe et Nouvelles plateformes, TD Cowen.
J’ai le plaisir d’accueillir James Reinhart, un bon ami, et le cofondateur et chef de la direction de ThredUp. James a fondé ThredUp en 2009 et guide la société au fil des vagues de changements et d’innovation survenues depuis sa création. ThredUp gère une plateforme de revente de premier plan sur le marché de masse aux États-Unis. L’entreprise traite environ 100 000 articles uniques par jour à l’aide d’un modèle entièrement géré qui élimine les frictions pour les vendeurs. ThredUp arrive aussi à un point d’inflexion; l’envergure et l’automatisation propulsent la croissance de la revente unitaire dans un modèle économique rentable.
James, merci beaucoup de votre présence.
James Reinhart :
C’est un plaisir d’être ici, Oliver. Merci.
Oliver Chen :
James, comment et pourquoi avez-vous démarré cette entreprise? Racontez-nous sa fondation.
James Reinhart :
À vrai dire, j’étais allé dans un magasin de consignation sur Mass Avenue, à Cambridge, pour vendre mes vêtements et ils les ont refusés. Je suis entré avec des chandails en cachemire et un manteau Brooks Brothers, des articles qui, selon moi, avaient une certaine valeur. Mais je suis ressorti sans rien avoir vendu. En magasin, on m’a dit que ces vêtements ne valaient rien. Je me suis dit que j’avais un problème personnel, mais aussi que le marché de la revente était à la dérive. En rentrant à la maison, je me suis demandé comment changer les choses. C’est comme ça que ThredUp est née.
Plus généralement, si vous vous souvenez Oliver, en 2009, Spotify et Uber ont vu le jour; les consommateurs étaient exposés à ces sortes de nouvelles expériences. On venait de lancer le premier iPhone à peine un an avant. J’entrevoyais de nombreux changements et on voulait en profiter.
Oliver Chen :
Et malgré tous ces bouleversements, ThredUp a résisté à l’épreuve du temps. On fait partie des entreprises qui étaient sur la ligne de départ. Qu’est-ce qui vous distingue maintenant? À quoi ressemble votre plateforme aujourd’hui par rapport au jour du lancement? Et la revente peut prendre bien des formes.
James Reinhart :
Au début, en 2012, on s’est concentrés sur les tâches difficiles. À l’époque, tout le monde voulait établir des entreprises sans trop d’actifs. À contre-courant, nous, on se demandait comment créer une infrastructure qui permettrait de réinventer l’expérience client. Je pense que la résilience de l’entreprise depuis dix ans découle du fait que l’on se concentrait au début sur l’aspect défensif, l’avantage concurrentiel. Comment ériger des barrières à l’entrée et accroître notre avantage concurrentiel durable?
Je pense que, chaque année, l’entreprise se développait et affichait un profil de marges croissantes, mais qu’elle rendait aussi la concurrence plus difficile. Depuis 2015, aucun concurrent n’est entré dans notre marché géré; ça montre à quel point il serait difficile de concurrencer ThredUp aujourd’hui. On a l’impression de prendre de l’avance chaque année.
Oliver Chen :
On a visité votre infrastructure, que vous avez modifiée au fil du temps; c’est unique. En quoi consiste-t-elle? Qu’est-ce qui la distingue?
James Reinhart :
C’est la première installation construite sur mesure au monde. On entre maintenant dans la deuxième génération. C’est notre septième installation, même si on en a fermé quelques-unes. Quatre d’entre elles sont permanentes, mais conçues spécialement pour la revente. On traite chaque semaine des centaines de milliers d’articles expédiés dans des trousses de tri de différentes tailles. C’est la plus grande installation de vêtements sur cintre au monde. Si Willy Wonka réinventait la revente, ça ressemblerait à ça.
Et chacune de nos décisions tient compte de l’efficacité avec laquelle on peut traiter les articles dans notre centre de distribution et les rendre disponibles en ligne pour les clients. Je pense aux problèmes qu’on a dû régler, que ce soit l’absence de numéro de produit, de code barres sur les vêtements ou l’incapacité à en déterminer la valeur. Il a fallu résoudre un double problème : la chaîne d’approvisionnement et les données. Comment faire d’excellentes photos? On en prend un million par jour pour offrir des clichés de grande qualité en ligne.
Ça prend plus qu’un élément pour mettre sur pied des infrastructures et une capacité défensive Il faut en combiner une multitude, et je pense que ça nous a aidés à conserver cet avantage concurrentiel au fil du temps.
Oliver Chen :
James, quel est le profil du client de ThredUp? La catégorie attire beaucoup de monde. Les nouveaux clients affluent, signe d’une adoption plus large.
James Reinhart :
En général, c’est la femme à la fin de la vingtaine ou au début de la trentaine. Nos clientes gagnent en moyenne plus de 100 000 $ par année. Nos acheteuses habitent surtout près des côtes. Elles sont à l’affût des aubaines. Je dis souvent que ThredUp propose d’excellentes marques à bon prix, de façon durable. L’achat est important, mais repose aussi sur de bonnes décisions.
Voilà pour le profil de la clientèle. On ne cible pas encore les hommes; je sais que ça vous déçoit
Oliver Chen :
Je vous achète des jeans, différents articles. Je trouve des raisons de magasiner chez ThredUp.
James Reinhart :
Moi aussi. J’ai des enfants; c’est une raison d’acheter chez vous. Mais oui, on s’adresse uniquement aux femmes et aux enfants. On cible la clientèle féminine.
Oliver Chen :
Et à quoi ressemble la concurrence? Les vendeurs peuvent faire affaire avec différents endroits. Pourquoi choisir ThredUp?
James Reinhart :
On aime à dire que l’on offre le mode de vente le plus commode; c’est surtout ce qui nous distingue. Pour les produits de luxe, il y a d’autres endroits; je pense au magasin de consignation local ou à The RealReal. Pour la vente entre particuliers, je pense à eBay ou à Poshmark. Mais personne n’est mieux placé que ThredUp pour vous débarrasser rapidement de ce que vous ne portez plus. Je suppose que les consommateurs américains deviennent plus paresseux au fil du temps, ce qui se répercute sur la croissance actuelle des vendeurs.
Oliver Chen :
Oui, vous disiez ça aussi il y a cinq ans.
James Reinhart :
Oui. On est de plus en plus paresseux.
Oliver Chen :
Est-ce à dire que vos marges diminuent?
James Reinhart :
Non. Je pense que les consommateurs veulent se simplifier la vie le plus possible, qu’il s’agisse d’acheter du café, de se rendre au travail ou de magasiner. Personne ne veut passer un samedi après-midi à faire le tri des vêtements qu’il veut vendre. Il faut pouvoir faire ça au quotidien; et c’est là que ThredUp offre une solution gagnante.
Oliver Chen :
Oui. Et qu’est-ce qui leur simplifie la vie et rend l’expérience client plus agréable?
James Reinhart :
À New York et dans quelques autres grands marchés, nos vendeurs peuvent maintenant, sur un simple clic, demander à Uber de passer prendre leur trousse de tri. Si vous avez un moment samedi pour faire le ménage dans vos vêtements, vous pouvez les mettre dans une boîte et imprimer une étiquette prépayée que vous aurez téléchargée. En un clic d’ordinateur, un chauffeur Uber va passer les récupérer au bout de 20 minutes. C’est le type d’expérience qu’on veut offrir dans un monde qui veut tout faire à la demande. Plus on peut faciliter la tâche du consommateur, plus on y gagne.
Oliver Chen :
Vous êtes là depuis le début. Qu’est-ce qui a le plus changé sur le marché de la revente ou du commerce d’occasion?
James Reinhart :
On n’essaie plus de convaincre les consommateurs, les analystes, les investisseurs...
Oliver Chen :
Je sais bien. De fait. J’étais bien d’accord.
James Reinhart :
À l’époque, j’essayais de convaincre le monde de se soucier de la catégorie. De toute évidence, vous étiez un précurseur. Mais maintenant, il s’agit davantage d’expliquer quelle orientation va prendre le marché, quelle va être son ampleur. Comment les jeunes générations successives s’engagent-elles sur le marché? On arrive à un moment charnière. Les données suggèrent que le marché de la revente va continuer de croître – et beaucoup plus rapidement que le commerce de détail traditionnel. Tout va dépendre de la façon dont le marché arrive à maturité. Pour nous, il y a de quoi se réjouir.
Oliver Chen :
J’ai passé quelques heures avec vous à discuter d’IA ce matin. Parlez-nous de l’intersection avec l’IA; j’ai l’impression que vous y pensez sans arrêt, James.
James Reinhart :
Je pense que c’est la plus grande perturbation technologique qui va bousculer notre vie; elle se répercute sur tout ce que font les entreprises. Comme on le disait ce matin, c’est facile de voir en quoi ça permet des économies; je pense à l’effet de levier sur les profits et les pertes. Mais les conversations les plus intéressantes portent sur l’utilisation de cette technologie émergente pour améliorer l’expérience client et trouver de nouveaux vecteurs de croissance, de nouvelles façons de séduire les clients. En tant que chef de la direction, mon travail consiste à jouer sur les deux tableaux : optimiser l’efficacité de l’entreprise, mais surtout accéder au prochain niveau de l’expérience client. C’est un parcours emballant que l’on va poursuivre longtemps, je pense.
Oliver Chen :
Quels sont les aspects les plus intéressants de l’expérience client? Vous avez mentionné l’apprentissage par renforcement.
James Reinhart :
Oui.
Oliver Chen :
On est dans une nouvelle ère de personnalisation. On en parle depuis des décennies.
James Reinhart :
Depuis longtemps. Oui, oui.
Oliver Chen :
Mais ça pourrait déboucher sur un nouveau paradigme avec un réseau neuronal...
James Reinhart :
Oui. On parle de personnalisation depuis longtemps. Beaucoup d’entreprises misent là-dessus. Je pense que c’est la première fois que la technologie arrive à proposer une personnalisation individuelle. On avait l’habitude de... On préférait l’analyse par grappe. Vous, Oliver, faites partie de ceux qui adhèrent à cette proposition; vous irez donc sans doute dans le même sens. On arrive maintenant à vous identifier à partir de ce sur quoi vous cliquez, de ce que vous ajoutez à votre panier, de vos habitudes d’achat sur ThredUp et à faire une proposition sur mesure. Je pense que l’IA et le commerce agentique, en particulier, peuvent élaborer des signaux, et que ce serait difficile à faire pour une grappe.
Je vous donne un exemple. En quelques clics sur ThredUp, on peut maintenant déterminer si vous magasinez pour un mariage.
Oliver Chen :
Oui, j’ai l’intention.
James Reinhart :
Cherchez-vous des jeans? Ce sont les choses...
Oliver Chen :
Il s’agit de solutionner un problème.
James Reinhart :
Oui, solutionner un problème.
Oliver Chen :
On cherche à humaniser la recherche.
James Reinhart :
Oui, ce n’est pas banal. Quoi qu’il en soit, c’est une période stimulante. Je pense qu’on a reconstruit les bases de ThredUp grâce à de nouvelles recherches en arrière-plan, à de nouveaux modèles d’attribution, et que l’on peut innover, en plus.
Oliver Chen :
Comment conciliez-vous le développement interne et l’externalisation? Même dans le domaine du vêtement, il faut se renouveler et avoir une certaine souplesse.
James Reinhart :
L’un des grands défis pour les entreprises, c’est de savoir conserver cette souplesse. On ne veut dépendre actuellement d’aucune pile technologique en particulier; on mise sans doute plus sur la construction que je ne le pensais. On utilise beaucoup de modèles à code source libre et nos ingénieurs s’en servent pour préserver notre flexibilité.
Comme je l’ai dit plus tôt aujourd’hui, je pense qu’on développe certaines des meilleures sociétés technologiques au monde aujourd’hui, mais que d’autres n’ont probablement même pas encore vu le jour. Et je pense que c’est ahurissant de voir l’évolution de l’IA.
Oliver Chen :
J’aimerais vous entendre aussi sur votre modèle de services interentreprises et de revente?
James Reinhart :
Oui. La revente en tant que service remonte pour nous à quelques années, mais elle aide à intégrer notre infrastructure, nos données et nos renseignements sur le consommateur pour soutenir les marques. On travaille avec environ 50 marques actuellement. Il y a quelques mois, on a lancé Cotopaxi, une nouvelle marque phare. Et les marques croient à la revente parce qu’elles doivent offrir beaucoup de nouveaux produits et être à la mode. Mais elles reconnaissent aussi que le client veut s’assurer que ces vêtements ont une fin de vie et profitent d’une certaine circularité.
On veut aider les détaillants à communiquer ce message aux clients. En particulier, les jeunes clients sont un peu plus avertis. Ils comprennent, mais se demandent ce qu’il advient de tout ce qu’on fabrique et qu’ils achètent. On veut aider les marques et les détaillants à y voir plus clair.
Oliver Chen :
C’est intéressant. Qu’en est-il des consommateurs à l’affût des aubaines et de la pression exercée sur les acheteurs? Le marché de la revente offre-t-il un coup de pouce temporaire ou est-il durable?
James Reinhart :
Globalement, si on analyse les données sur le nombre de personnes qui entrent chaque année sur le marché de la revente, je ne vois aucune limite. Je pense que le secteur est en phase de croissance structurelle. En ce moment, le consommateur, tout dépendant à qui on parle, me paraît essoufflé financièrement. Je pense que le discours sur l’économie en forme de K s’ancre dans le réel. Les prix de l’essence absorbent en partie les gains issus des remboursements d’impôt. Il faut bien saisir l’orientation que prend le consommateur. Mais la revente peut prospérer dans n’importe quelle réalité économique; les consommateurs sont toujours à la recherche de valeur.
Oliver Chen :
On peut aussi se réjouir du fait que la rentabilité se maintient. Cette année va permettre à l’entreprise de réinvestir.
James Reinhart :
Oui.
Oliver Chen :
Quels sont les principaux facteurs d’augmentation des marges et la voie vers une rentabilité plus importante? Vous prévoyez une marge du BAIIA d’environ 6 %.
James Reinhart :
Oui. L’an dernier, on a progressé de 20 %, avec un ratio de rentabilité d’environ 4,5 % par rapport au résultat net. On a annoncé publiquement que l’on continuerait de viser une croissance de près de 20 % et une augmentation des marges. On s’attend donc à une progression des marges d’environ 150 pdb. Cette année, le résultat net devrait approcher 6 %. Cette croissance de près de 20 %, combinée à la progression des marges de 150 pdb, promet une belle stabilité pour les prochaines années. La croissance et la rentabilité sont donc au rendez-vous; on est satisfaits de ce progrès.
Oliver Chen :
Quels sont les principaux défis qui se dressent devant vous dans l’avenir?
James Reinhart :
Le plus grand défi, c’est d’attirer de nouveaux clients, de fidéliser les autres et de rester pertinent. De nos jours, les clients...
Oliver Chen :
Oui. Où vont-ils?
James Reinhart :
Les clients sont bombardés de publicités.
Oliver Chen :
Je vois.
James Reinhart :
On les inonde continuellement. Il est essentiel de rester pertinent pour les clients, de créer de la valeur et de soigner le service. Il faut respecter la base en matière de gestion et d’engagement des clients. Chaque jour, de nouvelles marques débarquent sur Instagram. Tout le monde surveille son fil TikTok et se fait bombarder de publicités. Alors, il faut rester pertinent, se renouveler aux yeux du client.
Oliver Chen :
Est-ce que ThredUp joue un rôle sur d’autres marchés? Quel est l’avenir de la publicité numérique chez vous?
James Reinhart :
On s’est engagés à investir environ 18 % de nos revenus dans le marketing. On parle en grande majorité de publicités numériques de bas d’entonnoir. On utilise un portefeuille qui réunit Google, Meta et Pinterest. On connaît actuellement un franc succès après avoir augmenté nos dépenses auprès de Meta et de Pinterest. Mais on doit cibler davantage la portion intermédiaire et supérieure de l’entonnoir. C’est important de raconter des moments de la vie réelle. La fin de semaine dernière, on a monté une boutique éphémère à Soho pour la saison des mariages. La file s’étendait sur deux pâtés de maisons; les clients voulaient vivre une expérience associée à la revente.
Oliver Chen :
Monnayez-vous aussi la publicité numérique auprès des marques?
James Reinhart :
Vous parlez de ThredUp? Je pense qu’il y a de multiples façons de monétiser l’entreprise avec le temps. On continue d’assembler la locomotive qui va nous tirer. Si on y arrive, on va pouvoir faire bien des choses plus tard.
Oliver Chen :
En ce qui concerne l’optimisation de la recherche agentique, quels principes clés retiennent votre attention?
James Reinhart :
Le plus important, c’est de comprendre ce que ces grandes plateformes font du point de vue technologique. En permettant de magasiner sur ChatGPT, OpenAI l’a fait reculer dans ses priorités.
Oliver Chen :
Oui, oui. Ça n’a pas tardé.
James Reinhart :
Ça, non. Je me suis dit « tant pis ».
Oliver Chen :
C’est difficile, c’est difficile.
James Reinhart :
C’est difficile C’est difficile. Pour nous, il s’agit de proposer un excellent produit, une excellente expérience client. On verra vers quoi se tourner; on est prêts à ça.
Oliver Chen :
Dernière question. Si un changement devait modifier le comportement des consommateurs dans les cinq prochaines années, sur quoi miseriez-vous?
James Reinhart :
Il me semble que les jeunes reviennent un peu au magasinage en personne. Je pense que le commerce en ligne va continuer de croître, mais que les marques capables de proposer des expériences intéressantes hors de la maison peuvent ressortir du lot.
Oliver Chen :
Oui, c’est un retour vers le futur. C’est un peu nostalgique.
James Reinhart :
Oui, c’est un peu nostalgique.
Oliver Chen :
Oui.
James Reinhart :
Je ne suis pas nécessairement prêt à croire que le centre commercial fait un retour. Quand on était jeunes,
Oliver Chen :
Oui, on aimait bien les centres commerciaux.
James Reinhart :
On y allait. Ma fille de 16 ans est bombardée de publicité numérique et, pourtant, elle adore les friperies.
Oliver Chen :
Je pense que c’est aussi un peu une question de confiance. Oui, c’est physique. On peut toucher; ça donne confiance.
James Reinhart :
Et ça crée des liens.
Oliver Chen :
Oui.
James Reinhart :
C’est comme pour les amis dans la vraie vie. Ça va être intéressant de voir dans quelle mesure cet intérêt pour le contact humain entre dans le comportement de la prochaine génération.
Oliver Chen :
Oui, l’humanité est en quête de sens; le commerce et la communauté en font aussi partie.
James Reinhart :
Oui. Surtout si on s’inquiète de l’évolution de l’IA et de l’avenir de l’emploi. Il est normal de chercher un lieu à partager avec d’autres humains. On y est peut-être.
Oliver Chen :
Voilà une autre rencontre fascinante. Merci beaucoup.
James Reinhart :
Merci, Oliver. C’était très agréable.
Annonceuse :
Merci d’avoir été des nôtres. Ne manquez pas le prochain épisode du balado Insights de TD Cowen.